Оперативный контроллинг — контроль исполнения бюджетов (неделя, декада, месяц).

Текущий контроллинг — контроль текущих планов формирования и распреде­ления прибыли (месяц, квартал, год).

Перспективный контроллинг — контроль формирования и распределения ин­вестиционной прибыли в разрезе реальных проектов (период — свыше года).

Всю систему показателей, входящих в сферу каждого вида контроля прибыли, можно классифицировать по значимости для предприятия.

В систему приоритетов первого уровня включают наиболее важные для кон­троллинга параметры: бухгалтерскую и чистую прибыль. В систему приоритетов второго уровня входят валовая прибыль и прибыль от продаж. В систему приори­тетов третьего уровня включают:

• выручку (нетто) от реализации товаров и себестоимость проданных това­ров, с помощью которых формируют валовую прибыль;

• коммерческие и управленческие расходы, которые участвуют в образовании прибыли от продаж;

• операционные и внереализационные доходы и расходы, с помощью которых определяют бухгалтерскую прибыль (прибыль до налогообложения).

Кроме того, контроллинг прибыли организуют по центрам ответственности доходов, затрат, прибыли и инвестиций. Наиболее важное значение для развития предприятия имеет чистая прибыль, которая находится в факторной связи со сле­дующими показателями:

• с величиной отложенных налоговых активов и обязательств;

• с суммой текущего налога на прибыль;

• с величиной штрафных санкций, уплачиваемых из прибыли налоговым орга­нам за несвоевременное выполнение обязательств перед бюджетом;

• со ставкой налога на прибыли, если имело место ее изменение в отчетном периоде.

Приведенный подход к формированию системы контролируемых показателей детализирует операции по их последующему разложению и изучению причин отклонений фактических показателей от плановых стандартов или данных за предыдущий период.

Количественные стандарты внутреннего контроля прибыли могут быть уста­новлены в абсолютных и относительных величинах (в стоимостном выражении и в процентах).

Количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный харак­тер. Последние используют при корректировке оперативных бюджетов (смет). Стандартами являются целевые показатели, связанные с управлением прибылью, а также система централизованных и внутренних норм и нормативов. Например, плановые нормативы предприятия, связанные с распределением чистой прибы­ли на цели потребления, накопления и образование резервов.

Построение системы мониторинга показателей, используемых для внутренне­го контроля прибыли, составляет основу контрольной работы на предприятии. Данная следящая система выражает разработанный специалистами предприятия механизм непрерывного наблюдения за контролируемыми показателями форми­рования и использования прибыли, определение размеров отклонений фактиче­ских финансовых результатов от плана и изучение причин этих отклонений. Конт­роль за выполнением квартальных (месячных) показателей по прибыли можно осуществлять по следующей форме (табл. 7.17).

Последовательность построения системы мониторинга прибыли следующая:

1.Разработка системы информативных отчетных показателей по каждому виду контроллинга прибыли; она базируется на данных бухгалтерского и управ­ленческого учета.

2.Построение системы обобщающих аналитических показателей, которые вы­ражают результаты количественных стандартов учета и контроля; при этом обеспечивают сопоставимость количественного выражения стандартов и конт­ролируемых аналитических показателей; устанавливают также алгоритмы расчета отдельных интегральных показателей с привлечением первичной ин­формационной базы и методов формирования и анализа прибыли.

3.Определение содержания и показателей форм контрольных отчетов руково­дителей центров финансовой ответственности, что позволяет создать систему носителей контрольной информации.

4.Выделение контрольных периодов по каждой группе контролируемых пока­зателей, что зависит от срочности реагирования на отклонения фактических параметров от установленных стандартов (планов); исходя из данного прин­ ципа составляют недельные (декадные), месячные и квартальные отчеты (рапорты) для представления их вышестоящему звену управления предприятием.

5.Выявление размеров отклонений фактической величины показателей от уста­новленных стандартов в абсолютном и относительном выражениях.

6.Изучение основных причин отклонений фактических значений показателей от принятых стандартов по предприятию в целом и по центрам прибыли.

В процессе анализа рассматривают те показатели управления прибылью, по которым наблюдаются «критические» отклонения (свыше 10%) от установлен­ных плановых заданий и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению выявляют его причины. Для этого используют контрольные отчеты (рапорты) ру­ководителей центров ответственности за прибыль.

Разработанная предприятием система мониторинга может корректироваться при изменении целей контроля прибыли и состава показателей текущих планов и бюджетов.

Разработка системы алгоритмов действий по устранению отклонений — завер­шающий этап контроллинга прибыли на предприятии.

Принципиальная система поведения специалистов предприятия может быть следующей.

Во-первых, ничего не предпринимать. Данная форма реагирования применя­ется, если размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотрен­ного «критического» значения, установленного руководством предприятия.

Во-вторых, устранить отклонение. Подобные действия предусматривают про­цедуру выявления и мобилизации внутренних резервов для выполнения плано­вых заданий по прибыли. Например, введение усиленного режима экономии рас­ходов и увеличения доходов по обычным видам деятельности.

В-третьих, изменить параметры плановых или нормативных значений показа­телей. Подобную процедуру осуществляют в тех случаях, когда возможности опти­мизации отдельных аспектов формирования прибыли ограничены или отсутствуют. В данной ситуации вносят предложения руководству предприятия по корректи­ровке целевых стандартов управления прибылью и отдельных бюджетов.

В критической ситуации может быть принято решение о прекращении отдель­ных текущих хозяйственных операций, а также некоторых центров затрат и инве­стиций. Следовательно, внедрение на предприятиях системы контроллинга при­были позволяет оптимизировать ее объем, а также пропорции распределения и использования на цели потребления, развития и создания финансовых резервов.

Таблица 7.17

Расчет выполнения квартальных показателей по прибыли по предприятию в целом и в разрезе центров ответственности, млн. руб.