Системы — потоки работ, процедуры их выполнения, учет, планирование и кон­троль в компании.

Кадры — компания определяет, какие именно сотрудники и в каком качестве ей необходимы.

Стиль — личный стиль руководителей компании и характер поведения ее участников.

В данной модели навыки играют роль интегрирующего фактора. Поэтому орга­низационные изменения начинают с разработки стратегии, а затем на ее основе определяют наиболее важные навыки. После этого устанавливают, какие измене­ния следует внести в другие элементы модели «Мак-Кинси».

Модель не претендует на то, чтобы дать четкие рекомендации по развитию биз­неса или разработке стратегии, но она дает целостное представление о развитии компании, т. е. имеет познавательное значение.

Конкурентный анализ дает представление о положении компании на рынке товаров, услуг.

Он включает два основных этапа:

• определение потенциальных конкурентов в отрасли (сфере бизнеса);

• установление основных вариантов конкурентных стратегий и развития рынка.

Основателем и признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои пре­имущества. Поэтому можно сделать вывод, что глубинный анализ конкуренции служит важной предпосылкой формирования стратегии компании.

По Портеру, конкурентный анализ предполагает выполнение четырех диагнос­тических процедур:

1.Будущие цели (на всех уровнях управления и во многих измерениях).

2.Предположения (в отношении самой компании и отрасли, в которой она оперирует).

3.Текущая стратегия (как компания участвует в конкуренции в настоящий момент).

4.Возможности (сильные и слабые стороны компании).

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень при­были в отрасли (сфере бизнеса):

1.Проникновение новых конкурентов.

2.Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных на иной технологии.

3.Возможности покупателей.

4. Возможности поставщиков.

5. Конкуренция между компаниями, укрепившимися на рынке.

Взаимосвязи между пятью силами конкуренции, по М. Портеру, можно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 1.12).

Конкурентные (деловые) стратегии формируют исходя из понимания правил конкуренции, действующих в отраслях экономики (сферах бизнеса) и определя­ющих их привлекательность для товаропроизводителей.

Цель конкурентной стратегии — изменение этих правил в пользу своей компа­нии. Раскроем содержание пяти сил конкуренции по Портеру.

Потенциальные конкуренты способствуют росту производственных мощно­стей в отрасли, что может вызвать падение цен или повышение издержек. В ко­нечном итоге происходит снижение их нормы прибыли на вложенный капитал.

М. Портер выделил шесть основных препятствий для проникновения на ры­нок новых конкурентов:

1.Экономия на масштабах производства, которая означает уменьшение производственных затрат на выпуск единицы продукции (услуг) по мере роста объемов производства в единицу времени.

2.Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на менталитет покупателей данной разновидности товара (который является результатом маркетинга или существует по традиции, поэтому новые конкуренты должны затратить немало усилий, чтобы преодолеть устойчивое предпочтение покупателей).

Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы значительные средства (дан­ное препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора не­определенности на товарном рынке).

4.Издержки конверсии выражают единовременные затраты покупателей, свя­занные с заменой поставщиков (данные издержки могут включать приобрете­ние нового оборудования, обучение персонала, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производ­ства).

5.Дефицит каналов распределения, который может воспрепятствовать появ­лению новых конкурентов в торговле (новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, увеличению расходов на рекламу и другим ме­рам, чтобы убедить торговые фирмы принять их продукцию, что в конечном итоге снижает ее доходность).

6.Ряд препятствий в форме дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловленных наличием в отрасли определен­ных преимуществ (в число таких препятствий входят патентованная техно­логия производства, доступ к дешевому сырью, выгодное месторасположе­ние производителя и др.).

Конкуренция среди действующих на рынке компаний соответствует устояв­шимся схемам достижения благоприятного положения. Данные схемы включают традиционные тактические приемы (например, предложение товаров по снижен­ным ценам, рекламные кампании, предложение больших масс товаров, предо­ставление покупателям дополнительных услуг и гарантий).

М. Портер определил также ряд факторов, характеризующих интенсивность конкуренции:

• большое количество конкурентов или примерное равенство их сил;

• медленный рост отрасли (сферы бизнеса);

• высокий уровень постоянных издержек в виде амортизационных отчисле­ний и накладных расходов;

• отсутствие дифференциации, т. е. издержек конверсии;

• быстрый рост производственных мощностей;

• выбор эффективных стратегий и др.

Товары-субституты (заменители) ограничивают возможности извлечения при­были на конкурентном рынке. Появление таких товаров в данной отрасли спо­собствует установлению потолка цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Чтобы обнаружить товары-заменители, необходимо найти другие изделия, вы­полняющие аналогичные функции.

Покупатели вступают в конкуренцию с отраслью (сферой бизнеса), стремясь уменьшить цены, приобрести товары (услуги) более высокого качества за счет выбора подходящих продавцов. Все эти процессы происходят за счет генериру­емой в отрасли прибыли. Приоритетность каждой из наиболее важных групп по­требителей в отрасли зависит от факторов, которые отражают рыночную ситуа­цию.

Группа покупателей обладает большим влиянием на рынке, если соответствует следующим критериям:

• она ориентирована на приобретение больших групп товаров относительно объемов продаж поставщиков;

• продукция, которую она приобретает, представляет важную часть закупок в соответствующей отрасли;

• продукция, которую она покупает, стандартизирована или не дифференци­рована;

• она нечувствительна к затратам на конверсию;

• ее норма прибыли на вложенный капитал незначительна;

• она располагает представительной информацией о состоянии товарного рынка;

• другие критерии (степень надежности продукции для покупателей, диапа­зон ее применения, степень однородности изделий и т. д.).