ЛИДЕРСТВО — ЭТО .

Лидерство означает влияние — не более и не менее. Когда вы станете таким же учеником и почитателем ли­деров, как я, то поймете и признаете важность степени влияния разных людей в повседневных ситуациях, по­стоянно возникающих вокруг вас. Позвольте привести вам пример. В 1997 году я переехал в Атланту, штат Джорджия. В том же самом году Дэн Ривс стал тренером команды Национальной футбольной лиги (НФЛ) «Атлантские соколы». Я рад был услышать это. Ривс — превос­ходный тренер и лидер. Хотя последним местом его тре­нерской деятельности была команда «Нью-йоркские ги­ганты», Ривс завоевал себе репутацию как главный тренер «Денверских мустангов». С 1981 по 1992 годы он добил­ся там превосходного соотношения побед, поражений и ничьих, составлявшего 117-79-1, а также заработал три выхода » последнюю стадию борьбы за суперкубок и три­жды удостаивался звания тренера года НФЛ.

Несмотря на явный успех Ривса в Денвере, не все у него было гладко. Известно о его разногласиях с разыг­рывающим полузащитником Джоном Элви и помощником по тренерской работе Майком Шенаханом. Какова их причина? Говорили, что в течение сезона 1989 года Шенахан и Элви иногда разрабатывали свою собствен­ную наступательную стратегию игры, игнорируя поже­лания Ривса. Не знаю, правда ли это, но если все обстоя­ло действительно так, то именно Шенахан, а не Ривс оказывал большее влияние на того ведущего игрока, от которого во многом зависели действия денверцев. Не име­ло значения, что пост главного тренера занимал Ривс. Не имело значения даже то, насколько хорошим трене­ром он был. Именно Шенахан стал в жизни упомянутого полузащитника более влиятельным лидером. А лидерст­во — это влияние.

Шенахан в конце того сезона оставил команду «Мус­тангов», но вернулся туда в 1995 году уже как главный тренер. Теперь он и по должности стал тем, кем уже явно был в плане влияния на некоторых из игроков, — их лидером. И его лидерство вскоре принесло плоды. В январе 1998 года Шенахан привел «Денверских мустан­гов» и их разыгрывающего полузащитника Джона Элви к первой победе этой команды в борьбе за суперкубок.

ЛИДЕРСТВО БЕЗ РЫЧАГОВ

Я полон восхищения и уважения перед лидерством моего хорошего друга Билла Хайбелса, старшего пастора церковной общины Уиллоу-Крик в южной части Баррингтона в штате Иллинойс — самого большого прихода в Северной Америке. Билл говорит о своей убежденности в том, что как раз церковь является тем общественным институтом, где лидерские качества выражены наиболее ярко. Многие деловые люди, которые мне известны, удив­ляются, услышав подобное утверждение, но я думаю, что Билл полностью прав. На чем основана его убежден­ность? В добровольных организациях типа протестант­ской церкви лидерство, базирующееся на должностном положении, не срабатывает. Если у их лидера нет рыча­гов — или, иначе говоря, влияния, — то он оказывается неэффективным. В других организациях человек, зани­мающий высокий пост, располагает многочисленными и порой совершенно невероятными рычагами. В армии лидеры могут использовать систему воинских званий и обязательного подчинения, а если ничего не помогает, то вправе даже отправлять людей на гауптвахту. В бизнесе начальники обладают просто колоссальными рычагами в форме варьирования размеров жалованья, премий и льгот. Большинство подчиненных целиком готовы к сотрудни­честву, когда под угрозой оказываются выплачивае­мые им средства к сущест­вованию.

Но в добровольных орга­низациях типа церкви един­ственная вещь, которая да­ет эффект, — это лидерство в его чистейшем виде. Ли­дерам здесь может помочь только одна вещь — их влияние. А как заметил Гарри А. Оверстрит, «сущность всякой возможности оказывать влияние лежит в умении привлеч другого человека к участию». В добровольных организациях нельзя заставить других следовать за со­бой. Если лидер здесь не располагает никаким влиянием на людей, то они просто не пойдут за ним. Когда я не­давно высказал это соображение перед группой слушате­лей, насчитывавшей около 150 высших руководителей автомобильной промышленности, то увидел, как у них загорелись глаза. А после того как я дал им один совет, они по-настоящему воодушевились. Хочу поделиться тем же самым советом и с вами: если вы занимаетесь бизне­сом и действительно хотите выяснить, способны ли ва­ши сотрудники вести за собой людей, отправьте их пора­ботать некоторое время в любой общественной организа­ции, которая опирается на принцип добровольности. Если они смогут заставить людей следовать за ними, занима­ясь деятельностью в Красном Кресте, в организации «Еди­ный путь», дающей пристанище бездомным, или в мест­ном церковном приходе, то это будет означать, что они действительно обладают влиянием — и способностями к лидерству.

ОТ КОМАНДИРА К РЯДОВОМУ, А ЗАТЕМ — К ГЛАВНОКОМАНДУЮЩЕМУ

Одна из моих любимых историй, иллюстрирующих закон влияния, касается Авраама Линкольна. В 1832 го­ду, задолго до того как стать президентом США, моло­дой Линкольн собрал группу людей, чтобы сражаться в войне Черного Ястреба7. В те времена человек, сколотив­ший компанию добровольцев для ополчения, часто стано­вился ее командиром и полу­чал офицерское звание. В данном случае Линкольну присвоили чин капитана.

Но у него имелась пробле­ма. Он понятия не имел о ­ воинской службе. У Линкольна не было никакого предшест­вующего армейского опыта, равно как и никаких знаний о тактике. Он испытывал трудности при выполнении самых простых армейских процедур. Например, однажды Лин­кольн маршировал с ополченцами через большое огорожен­ное поле, и ему нужно было провести их через калитку на другое поле. Но он был не в состоянии отдать им нужную команду. Вспоминая этот инцидент позже, Линкольн ска­зал: «Хоть убей, но я ни за что не мог вспомнить, какими словами надлежит скомандовать своей роте двинуться в другом направлении. Наконец когда мы подошли [к ка­литке], я закричал: "Рота, на две минуты разойдись, а по­том снова соберись по другую сторону ворот!"».

По мере того как время шло, уровень влияния Лин­кольна на других участников ополчения фактически уменьшался. В то время как другие офицеры показыва­ли себя в деле и получали новые звания, Линкольн обна­ружил, что движется совсем в другом направлении. Он начал со звания и должности капитана, но они мало что давали ему. Этот сугубо штатский человек не мог пре­одолеть закон влияния. К концу воинской службы Авра­ам Линкольн нашел свое законное место, достигнув зва­ния рядового.

К счастью для Линкольна — и для судьбы Амери­ки, — он преодолел свою неспособность влиять на дру­гих. За службой в армии последовало время ничем не примечательного пребывания в законодательном собра­нии штата Иллинойс и палате представителей США. Но через какое-то время и благодаря большим усилиям, а также обретенному личному опыту он стал человеком, способным оказывать огромное влияние и воздействовать на большие массы людей.