В 1991 и 1992 годах фирма «Папа Джон» совершила огромный рывок. К концу 1991 года число входящих в нее заведений достигло 110. К концу 1992 года их стало уже 220. В начале 1998 года количество торговых точек и составе указанной фирмы превысило 1600. Что же обес­печило данной компании такой бурный рост? Ответ мож­но найти в законе скачкообразного роста.

Шнаттер всегда нанимал к себе в фирму хороших лю­дей, но в первые годы ее существования реально только он был единственным настоящим лидером и главной движу­щей силой, которая стояла за успехами его компании. Если вернуться к началу 1980-х годов, то в ту пору он не уделял достаточно много времени воспитанию других силь­ных лидеров. «С моей стороны их выращивание требовало массы усилий, — рассказывает Шнаттер об успехе своей фирмы «Папа Джон». — В возрасте с 26 до 32 лет самой трудной проблемой было то, что вокруг меня крутилась куча Джонов Шнаттеров [людей с большим потенциалом, которые нуждались собственным развитием и по­пытками подняться на более высокий уровень, что не занимался воспитанием этих сотрудников. В результате я терял их. Моя работа состоит в том, чтобы растить людей, которые будут растить фирму. Это оказалось для меня намно­го труднее, чем открыть пер­вые 1200 торговых точек».

КЛЮЧ К РОСТУ — ЛИДЕРСТВО

В начале 1990-х годов Шнаттер начал думать о том, что ему нужно всерьез предпринять для достижения дей­ствительного роста его компании. Ключом к этому было лидерство. Лично он уже давно начал расти как лидер. Существенный прогресс в деле развития собственных лидерских качеств позволял ему привлекать в свою фирму лучших лидеров и уделять им то время, в котором они нуждались. Именно тогда он начал брать на работу некоторых из тех сотрудников, кто в настоящее время руководит текущей деятельностью компании, включая Уэйда Онея, который теперь является в фирме «Папа Джон> главным операционным директором. Оней в течение четырнадцати лет работал в известной компании «Domino'^ Pizza», занимающейся производством и продажей быст­рого питания на базе пиццы, и Джон полагал, что как раз деятельность Онея была одной из причин столь боль­шого успеха указанной компании. Когда Оней покинул «Domino's Pizza», Джон немедленно попросил его стать частью команды своей дочерней фирмы «Пицца папы Джона».

Шнаттер уже создал к тому времени компанию, спо­собную изготавливать изумительную на вкус пиццу, и получал прекрасную прибыль. (В его компании средний объем продаж в пересчете на одну торговую точку уже тогда был выше, чем тот же показатель у таких сло­жившихся фирм, как «Pizza Hut», «Domino's» или «Little Caesar's». Цель Шнаттера и его ближайшего ок­ружения состояла в том, чтобы сделать их компанию по-настоящему крупной. Все вместе они начали обсуж­дать, какие меры требуются, чтобы быть в состоянии открывать от четырехсот до пятисот новых ресторанов в год. Именно тогда они сосредоточили свое внимание на воспитании новых лидеров таким образом, чтобы те смогли вывести компанию на новый, более высокий уро­вень. Оней говорил: «Причина, по которой мы преуспе­ваем на рынке, — наша концентрация на качестве и неизменное желание, чтобы все оставалось простым. Причина нашего успеха как компании — это наши от­личные сотрудники».

С начала 1990-х годов Шнаттер и Оней воспитали первоклассную команду лидеров, которые помогают ком­пании добиваться скачкообразного роста, — в ее составе такие люди, как Блейн Херст, президент и заместитель председателя правления фирмы «Папа Джон»; Дрюсилла Милби, ее финансовый директор; Роберт Уоддел, пре­зидент отделения продовольственных товаров; и Харт Босел, который возглавляет операции по передаче другим лицам прав эксплуатации предприятий быстрого пита­ния, принадлежащих фирме «Папа Джон».

В отрасли, которая уже десятилетие назад считалась до предела насыщенной конкурентами, рост фирмы «Па­па Джон» выглядит просто феноменальным. В 1997 го­ду она открыла более 350 новых ресторанов. И в 1998 го­ду компания ожидает, что аналогичное количество пре­высит 400. Идет также реализация планов по выводу фирмы «Папа Джон» на международную арену. Сло­ном, предприятие Шнаттера не планирует прекращать рост, пока не станет самым крупным продавцом пиццы в мире.

— Теперь, — объясняет Оней, — наша проблема со­стоит в подготовке следующего поколения лидеров. Ком­пания находится в отличной финансовой форме. Приоб­ретение новой недвижимости всегда представляет собой настоящее сражение, но мы вполне в силах преуспеть на этом фронте. Да и вообще экономическая ситуация фир­мы никогда не является сдерживающим фактором, а тем

более — тормозом ее развития, если вы предлагаете клиентам действительно ценный товар или услугу. Ключ — в необходимости воспитать лидеров. А это до­стигается путем предоставления им возможностей роста и развития».

МАТЕМАТИКА ЛИДЕРОВ НЕСЕТ С СОБОЙ СКАЧКООБРАЗНЫЙ РОСТ

Джон Шнаттер и Уэйд Оней достигли успеха, потому что применяли на практике закон скачкообразного рос­та. Любой лидер, который делает это, на самом деле переходит от математики последователей к тому, что я называю « математикой ли­деров».

Вот как она работает. Лидеры, воспитывающие последователей и привер­женцев, всякий раз обес­печивают рост своей орга­низации только на одного человека. Зато те лидеры, которые

воспитывают ли­деров, многократно умно­жают темпы роста, потому что вместе с каждым вы­ращенным ими лидером они получают в свои ряды так­же и всех его поборников. Добавьте в свою организацию десять последователей — и в вашем распоряжении ока­жутся силы и возможности этих десяти человек. Попол­ните свое учреждение десятью лидерами — и вы будете располагать силами и возможностями указанных десяти лидеров, умноженными на число всех тех поборников и лидеров, на которых они влияют. Здесь имеет место та кое же различие, как между сложением и умножением. Получается так, как если бы ваша организация пополнялась не отдельными индивидуумами, а целыми командами или бригадами. Чем лучших лидеров вы воспиты­ваете, тем выше качество и количество" их — а значит, и ваших — последователей.

Чтобы прийти к самому высокому уровню, вы долж­ны взращивать лидеров других лидеров. Мой друг Дейл Голлоуэй утверждает, что «некоторые лидеры хотят делить последователей. Я предпочитаю делать лидеров. И не просто лидеров, а лидеров других лидеров. А затем — лидеров для лидеров других лидеров». Если и вы сумеете следовать указанному примеру, то для роста вашей организации нет почти никакого предела. Именно поэто­му я говорю: чтобы просто усилить рост, ведите за собой последователей, чтобы многократно умножить его — ве­дите лидеров. Это и есть закон скачкообразного роста.

РАЗЛИЧНАЯ СФОКУСИРОВАННОСТЬ