Преуспевающие лидеры живут согласно закону при­оритетности. Они осознают, что активная деятельность не обязательно означает продвижение к цели. Но самые лучшие лидеры, похоже, способны заставить закон при­оритетности особенно хорошо работать на них, добиваясь того, чтобы каждое их действие одновременно удов­летворяло многим приоритетам. Это позволяет им увели­чить свою сосредоточенность при сокращении числа совершаемых действий.

Одним из моих идолов был лидер, который являлся Подлинным мастером на этом поприще. Я имею в виду Джона Вудена, бывшего главного тренера баскетбольной Команды Калифорнийского университета в Лос-Андже­лесе (КУЛА) «Bruins». Его называли «волшебником Уэст-вуда», ибо те удивительные подвиги, которые он вер­шил в мире студенческого спорта, были настолько неве­роятны, что казались настоящим волшебством.

Свидетельством способности Вудена заставить закон приоритетности работать на него является хотя бы то, кик он подходил к баскетбольным тренировкам. Вуден утверждал, что пришел к некоторым из своих методов, наблюдая за действиями Франка Лихи, бывшего велико­го главного тренера университетской футбольной коман­ды «Нотр-Дам». Он рассказывал: «Я часто приходил на его [Лихи] тренировки и наблюдал, каким образом он разбивал их на отрезки. Затем я шел домой и анализиро­вал, почему он поступал именно так. Как бывший игрок я понимал, что в своей работе много времени тратил впустую. Концепции Лихи способствовали укреплению моих идей и окончательно помогли им развиться в тот метод, которым я действую теперь».

ВСЕ ИМЕЛО ЦЕЛЬ, ОСНОВАННУЮ НА ПРИОРИТЕТАХ

Те мои друзья, которые побывали в армии, рассказы­вают, что там им часто приходилось либо страшно торо­питься, либо долго ждать. Это похоже и на способ рабо­ты некоторых тренеров. Они то заставляют своих подо­печных выкладываться до предела, то позволяют им совершенно ничего не делать. Но Вуден работал совсем не так. Он заранее расписывал партитуру каждого фраг­мента тренировки и планировал каждое действие, имея в голове совершенно конкретные цели.

Каждый год Вуден устанавливал список глобальных приоритетов для команды в целом, основанный на на­блюдениях за ее действиями в предыдущем сезоне. В качестве пунктов этого перечня могли фигурировать це­ли типа «Укрепить уверенность в себе Дроллинджера и Ирговича» или «Отрабатывать на тренировке ситуации "3 против 2", по крайней мере, три раза в неделю». Обыч­но он включал в указанный список приблизительно де­сяток или полтора позиций, которые хотел иметь в виду на протяжении всего сезона. Но, помимо этого, Вуден ежедневно рассматривал, причем весьма тщательно, и «повестку дня» для своих команд на сегодня. Каждое утро он вместе с помощником придирчиво и во всех ме­лочах планировал назначенную на этот день тренировку. Обычно они тратили два часа на выработку стратегии и тактики рядовой тренировки, которая сама могла зани­мать меньше времени. Вуден черпал идеи из оператив­ных записей, бегло набрасываемых на листках размером 8x12 сантиметров, которые постоянно носил с собой. Он составлял поминутный план каждой тренировки и фик­сировал его в специальном блокноте, куда потом заносил и информацию по ходу занятий с командой. Вуден как-то хвастал, что, если бы его спросили, что делала коман­да, которую он тренировал, в три часа пополудни кон­кретного дня в 1963 году, он мог бы точно сообщить, какое упражнение выполняли в тот момент его питом­цы.

Вуден всегда помнил о главном и концентрировался па нем, умея находить пути к тому, чтобы и его подо­печные поступали точно таким же образом. Особым та­лантом Вудена было умение одновременно достигать на­целенности сразу на несколько приоритетных областей. Например, чтобы помочь спортсменам в работе над штрафными бросками, которую многие из них находили нудной и утомительной, Вуден включил в состав регу­лярных двухсторонних игр, проводившихся на трени­ровках, короткие серии штрафных бросков на результат, которые выполняли все участники. Чем раньше тот, кто пока сидел на скамейке для запасных, набирал нужное число очков со штрафных, тем скорее он мог вернуться на площадку. Это поощряло ребят собираться и улуч­шать показатели, вместо того чтобы просто отрабатывать положенное количество времени или бросков. При этом Вуден непрерывно менял число бросков, которое требовалось выполнить защитникам, форвардам и центровым, urn, чтобы все игроки в составе команды выходили на площадку и покидали ее с разным темпом оборачиваемости. Тем самым каждый спортсмен, независимо от функ­циональных обязанностей или принадлежности к стар­товому составу, приобретал игровой опыт, а он был для Вудена главным приоритетом, способствующим развитию полного командного взаимодействия, взаимопонимания п взаимозаменяемости.

Пожалуй, наиболее примечательный аспект деятель­ности Джона Вудена — и более всего говорящий о его способности концентрироваться на своих приоритетах — состоит в том, что он никогда не рыскал по командам соперников в поисках талантов и не переманивал их. Вместо этого Вуден сосредоточивался на такой работе, которая позволила бы членам его команды полностью раскрыть их потенциал. И он добивался этого с помо­щью упорных тренировок и личного взаимодействия с парнями. Его цель никогда не заключалась в том, чтобы победить в чемпионате или хотя бы обыграть другую команду. Он страстно желал заставить каждого своего подопечного до конца раскрыть в игре весь свой потен­циал и вывести на площадку самую лучшую команду, какую можно было сделать из имеющихся спортсменов. И результаты Вудена оказались просто невероятными. За сорок лет тренерской работы у него имелся только один провальный сезон — самый первый. Он смог при­вести возглавляемые им команды КУЛА к таким ито­гам, как четыре сезона без единого поражения и ре­кордные десять званий чемпиона Студенческой Лиги. Никакая другая университетская команда даже не при­близилась к таким показателям. Вуден, безусловно, ве­ликий лидер. Он наверняка мог бы стать прекрасным тренером в любом виде спорта. Почему? Да потому, что каждый день он руководствовался законом приоритет­ности.

ПЕРЕФОКУСИРОВАНИЕ НА МИРОВОЙ МАСШТАБ

Если говорить о законе приоритетности, то одним из наиболее эффективных лидеров является на сегодняшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор корпорации «Дженерал электрик», которого я уже упоминал при обсуждении закона воспроизводства. Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство «Дженерал электрик», это была хорошая компания. Ее историй! насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компа­нии продавались на бирже по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долла­ров, занимая одиннадцатое место среди тех, которые луч­ше всего котировались на биржевом рынке акций. То была огромная, диверсифицированная компания, которая вклю­чала 350 разнообразных стратегических производств и на­правлений деятельности. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. Какова бы­ла его стратегия? Он использовал закон приоритетности.