после меня.

Я ожидал столкнуться с определенной оппозицией и возражениями, но был просто потрясен, когда услышал вопросы прихожан. Их воз­никло всего два: где в зда­нии будут располагаться увлажняющие фонтаны и сколько там будет туалетов и комнат отдыха. Именно в этот момент я понял, что мы благополучно миновали коварные воды. Когда подо­шло время выдвинуть предложение о вынесении данного вопроса на всеобщее голосование, это сделал самый влия­тельный мирянин нашего церковного прихода. И я уст­роил так, чтобы вторым подобное предложение внес тот из лидеров конгрегации, который ранее выступал про­тив строительства нового здания. Когда был подведен итог, оказалось, что в пользу моего предложения прого­лосовали 98 процентов участников.

После того как мы прошли эту каверзную стадию, остальная часть проекта уже не казалась столь трудной. Я непрерывно продолжал поддерживать у прихожан ин­терес к строительству и не давал им забыть о грядущих перспективах, время от времени снабжая хорошими но­востями, которые подтверждали достигнутые нами успе­хи. Кроме того, я периодически пересматривал и контро­лировал наши планы и полученные результаты с целью

удостовериться, что мы стоим на правильном пути. Курс был проложен. Все, что нам оставалось делать, — штур­валом регулировать продвижение судна.

Для меня это был замечательный и поучительный опыт. В первую очередь, я обнаружил, что главный сек­рет в законе навигации — это подготовка. Если вы хоро­шо подготовитесь, то вну­шите людям уверенность и вызовете у них доверие. Не­достаток подготовки оказы­вает противоположный эф­фект. Могу сказать, что во­все не масштаб проекта определяет его одобрение, поддержку и успех. Решаю­щим здесь является ­ масштаб лидера. Именно поэтому я говорю, что каждый может вращать штурвал корабля, но для прокладывания курса требуется лидер. Те лидеры, которые являются хорошими навигаторами, способны доставить своих по­следователей практически куда угодно.

ЗАКОН Э. Ф. ХАТТОНА

Когда говорит настоящий лидер, люди слушают его

Часто молодые, неопытные лидеры уверенно входят в комнату, полную людей, только для того, чтобы обна­ружить, в какой сильной степени они недооценили дина­мику лидерства в данной ситуации. Я это точно знаю, поскольку такое случалось и со мной! Но когда подобное происходило, обычно мне не требовалось слишком много времени, чтобы признать свою ошибку. Именно такая ситуация имела место, когда я, будучи молодым лиде­ром, председательствовал на первом для меня заседании церковного совета. Это произошло в церкви, располо­женной в сельской глубинке штата Индиана, которую я возглавил прямо после того, как в возрасте двадцати двух лет закончил колледж. К тому моменту я прорабо­тал в этой церкви немногим больше месяца, а сейчас восседал на председательском месте перед группой вид­ных прихожан, средний возраст которых составлял при­близительно пятьдесят лет. Большинство участников ука­занного заседания посещали ту церковь дольше, чем я прожил на белом свете.

Я пришел на наше первое совещание без всяких зара­нее продуманных мыслей, без повестки дня и без определенной цели. Я считал так: коль меня назначили лиде­ром, то само собой разумеется, что каждый должен и будет следовать за мной. Со всей мудростью и знаниями моего двадцатилетнего жизненного опыта я открыл засе­дание и спросил, имеется ли у кого-нибудь проблема, которую он хотел бы обсудить.

Последовала краткая пауза, во время которой я мед­ленно обвел взглядом стол, а затем шестидесятилетний мужчина по имени Клод откашлялся и сказал:

— У меня есть кое-что.

— Тогда сразу к делу, Клод, — отреагировал я.

— Знаете, — сказал он, — я замечаю в последнее время, что пианино, на котором играют во время служ­бы, похоже, порядком расстроено.

— Странно, но я заметил то же самое, — сказал кто-то из других членов совета.

— Вношу предложение выделить деньги и пригла­сить настройщика, чтобы он приехал из Луисвилла и занялся этим делом, — произнес Клод.

— Послушайте, это просто великолепная идея, — за­говорили все сидящие за столом.

— Полностью поддерживаю данное предложение, — сказал член церковного совета Бенни, сидевший рядом с Клодом.

— Прекрасно, — сказал я. — У кого-либо есть другие предложения?

— Ага, — сказал Клод, — еще я заметил, что в одном из классов воскресной школы треснуло оконное стекло. У меня на ферме есть стекло, которое могло бы подойти. Бенни, ты вполне приличный стеколь­щик. Как насчет того, чтобы вставить это стекло в раму?

— Ясное дело, Клод, — отозвался Бенни, — буду толь­ко рад.

— Хорошо. Есть еще одна вещь, — сказал Клод. — Насчет пикника в этом году. Я подумал, может, нам на этот раз надо бы устроить его поближе к озеру. Думаю, так было бы лучше для детишек.

— О, это было бы совершенно потрясающе. Какая отличная мысль! — начали говорить все разом.

— Давайте оформим это официально, — высказался Бенни.

После того как каждый член совета выразил свое согласие, мы подождали, не предложит ли Клод еще что-нибудь.

— У меня, собственно, все, — сказал Клод. — Пас­тор, почему бы вам не закрыть заседание общей мо­литвой?

Так я и сделал. Вот, по существу, полное содержание моего первого заседания совета конгрегации. Это был как раз тот день, когда я понял, кто является реальным лидером в этой церкви. Я занимал должность, но вла­стью обладал Клод. Именно так я открыл закон Э. Ф. Хаттона.

Вы, вероятно, слышали об «Э. Ф. Хаттоне» — ком­пании по предоставлению финансовых услуг. Много лет назад девиз этой фирмы был таков: «Когда говорит Э. Ф. Хаттон, люди слушают». Возможно, вы еще не за­были их старые телевизионные рекламы. Местом дейст­вия обычно был переполненный ресторан или другое об­щественное место. Двое вели разговор на финансовые темы, и первый говорил о том, что сказал его брокер по поводу какой-то инвестиции. В ответ собеседник гово­рил: «Все это хорошо, но мой брокер — Э. Ф. Хаттон, а Э. Ф. Хаттон говорит .». В этот момент все посетители шумного ресторана замирали, замолкали на полуслове, поворачивались и выслушивали то, что собирался ска­зать второй персонаж ролика. Именно поэтому я называю данную истину по поводу лидерства законом Э. Ф. Хаттона. Потому что когда говорит настоящий лидер, то люди слушают его.

ЧТО Я МОГ СДЕЛАТЬ?

После первого заседания совета я должен был опреде­литься, как мне действовать в той ситуации, которая сложилась в моей церкви. У меня было несколько вари­антов. Например, я мог настаивать на своем праве руководить. В будущем мне не раз довелось видеть многих занимающих должности лидеров, поступающих именно таким образом. Они говорят своим людям примерно сле­дующее: «Эй, подождите-ка! Это ведь я здесь лидер. Вам полагается следовать за мной». Но из такого подхода ничего хорошего не получается. Люди могут быть веж­ливы по отношению к вам, но на деле они не пойдут за вами. Данная ситуация немного похожа на то, о чем сказала однажды Маргарет Тэтчер: «Быть у власти — примерно то же самое, что быть леди. Если вы должны говорить людям, что это так, значит, оно совсем не так».