ПРЕЖДЕ ЧЕМ ДАТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО, НАВИГАТОРЫ ИЗУЧАЮТ СИТУАЦИЮ

Я любитель действовать, и моя индивидуальность по­буждает меня к спонтанным поступкам. Вдобавок ко все­му, когда дело касается лидерства, я располагаю надеж­ной интуицией. Но при всем том я хорошо осознаю свои обязанности как лидера. Посему прежде чем дать обяза­тельство, которое может оказать воздействие на моих приверженцев, я провожу своего рода инвентаризацию и всесторонне продумываю разные обстоятельства. Хоро­шие навигаторы, прежде чем дать обязательства себе и другим, тщательно обсчитывают затраты.

НАВИГАТОРЫ УДОСТОВЕРЯТСЯ,

ЧТО В ИХ ВЫВОДЫ ЗАЛОЖЕНЫ И ВЕРА, И ФАКТЫ

Способность прокладывать курс для других людей тре­бует от лидера наличии позитивной психологической уста­новки. Вы должны верить в то, что сможете полностью обеспечить своим людям все необходимое. Бели вы не в состоянии уверенно совершить предстоящее путешествие в своем воображении, то вряд ли сумеете проделать его в реальной жизни. С другой стороны, вам также должна быть присуща способность реалистично видеть и воспри­нимать факты. Иначе вы не сможете минимизировать вред от препятствий или рационально преодолевать все те, с которыми вам предстоит столкнуться. Если вы не станете действовать с широко открытыми глаза­ми, жизнь то и дело будет огорошивать вас и наносить неожиданные удары испод­тишка. Как заметил Билл Исам, «реалистично на­строенные лидеры в доста­точной мере объективны, чтобы свести иллюзии к минимуму. Они понимают, что самообман может стоить им утраты перспективного видения». Иногда трудно сбалансировать оптимизм и реа­лизм, интуицию и планирование, веру и факты. Но имен­но это необходимо для того, чтобы эффективно действо­вать в качестве лидера, прокладывающего путь.

УРОК НАВИГАЦИИ

Хорошо помню первый случай, когда я действитель­но понял важность закона навигации. Мне было два­дцать восемь лет, и я возглавлял храм Мемориал веры в Ланкастере, штат Огайо, — это был мой второй приход. Перед тем как я прибыл туда в 1972 году, здесь наблю­дался десятилетний период застоя и полного отсутствия роста. Но к 1975 году посещаемость церкви возросла с четырехсот до тысячи прихожан. Я знал, что мы вполне можем продолжать расти и достичь еще большего коли­чества верующих, но только в том случае, если построим новый зал для молитвенных собраний.

Хорошая новость состояла в том, что у меня уже имелся определенный опыт строительства нового зда­ния — это моя первая церковь. Плохая новость состояла в том, что мой первый опыт был совсем не велик по своему объему в сравнении с предстоящим вторым. Что­бы дать вам представление о раз­нице, скажу, что раздевалка в детском секторе ланкастерской церкви планировалась большей по размеру, чем вся алтарная часть в старом здании моей пер­вой церкви!

Данное серьезное предприятие обещало стать многомиллионным проектом, более чем в двадцать раз превосходящим по стоимости мое первое строительство. Но даже не это было самым серьезным препятствием. Прямо перед тем как я всту­пил в должность старшего пастора в Мемориале веры, там -прошло огромное сражение по поводу другого пред­ложения о возведении здания, причем дебаты были громогласными, ожесточенными и посеяли раздор. Я знал, что моему лидерству впервые предстоит столкнуться с подлинной оппозицией. Впереди нас ожидали бурные во­ды, и если я как лидер-навигатор не сумею хорошо про­ложить для всех нас курс, то вполне могу потопить свой корабль.

ПРОЛАГАТЬ КУРС, ПАМЯТУЯ О НАВИГАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Именно в то время я разработал стратегию, которую впоследствии неоднократно использовал в своей лидер­ской деятельности. Я записал ее в форме акростиха, что­бы всегда быть в состоянии припомнить все пункты:

Продумать заранее весь порядок действий.

Локализовать и систематизировать цели.

Адресно откорректировать приоритеты.

Наметить ключевой персонал и уведомить его.

Резервировать время для одобрения плана.

Активно приступить к реализации.

Настроиться на ожидаемые проблемы.

Естественным образом замечать и отмечать успехи.

Ежедневно контролировать свой план.

Этот перечень стал той первоосновой, на которую я опирался, когда готовился прокладывать курс для своих приверженцев.

А теперь, возвращаясь к нашей истории, скажу, что точно знал, каким должен быть порядок действий. Если мы собирались расти и дальше, нам необходимо было построить новый зал для собраний. Я рассмотрел все реальные альтернативы и знал, что имелось лишь един­ственное жизнеспособное решение. Моя цель состояла в том, чтобы спроектировать и построить здание, а потом расплачиваться за него на протяжении десяти лет и в процессе этого теснее объединять всех прихожан. Кроме того, я понимал, что самая большое изменение курса ждет нас в области финансов, поскольку подобное строительство должно перевернуть наш нынешний бюджет |вверх дном.

Надо было начинать подготовку к общему собранию нашей конгрегации. Я наметил и запланировал его за пару месяцев вперед, чтобы дать себе время полностью подготовиться. Первое, что я сделал, — поручил членам церковного совета и группе ведущих финансовых спе­циалистов провести анализ нашего роста и картины со­стояния финансов за двадцатилетний период. Он охва­тывал предыдущие и последующие десять лет. Основы­ваясь на этом, мы определили требования к задуманному сооружению. Затем мы составили десятилетний бюджет, где детально разъяснялось, как мы надеемся решить про­блему финансирования. Я также попросил, чтобы вся собранная нами информация была представлена в виде отчета объемом в двадцать страниц, который я намере­вался раздать всем членам конгрегации. Мне было из­вестно, что главные барьеры на пути к успешному пла­нированию — это страх перед изменениями, невежество, не­уверенность в будущем и не­достаток воображения. Я со­бирался сделать все, что в мо­их силах, дабы не позволить ни одному из указанных фак­торов воспрепятствовать нам.

Мой следующий шаг со­стоял в том, чтобы поставить известность и привлечь на свою сторону ключевые фигу­ры прихода. Я начал с тех, кто имел наибольшее влияние, встречаясь с ними инди­видуально, а иногда — в маленьких группах. За несколь­ко недель мне довелось повидаться примерно с сотней таких локальных лидеров. Я изложил им свое видение ситуации и ответил на их самые неожиданные вопросы. Если же у меня возникало ощущение, что человек ко­леблется во мнении относительно данного проекта, я пла­нировал встретиться с ним снова, причем уже наверняка (индивидуально. Затем должно было пройти некоторое время, чтобы эти лидеры могли оказать влияние на ос­тальных прихожан и конгрегация одобрила строительст­во нового здания.

Когда подошло время общего собрания конгрегации, мы были готовы к активным действиям. Мне потребова­лось два часа, чтобы детально представить собравшимся задуманный проект. Я раздал свое двадцатистраничное сообщение с прилагаемыми к нему поэтажным планом здания, финансовым анализом, сметами и бюджетом. В докладе я пытался ответить на каждый вопрос, который мог возникнуть у слушателей, прежде, чем они могут задать его. Я также попросил некоторых из числа наибо­лее влиятельных членов конгрегации выступить сразу