ЭТО НЕ СУЖДЕНИЕ ТИПА «ИДИ/ИЛИ»

Невозможно отделить лидера от того дела, которому он служит. Этого просто нельзя сделать, как бы упорно мы ни старались. Тут нет места логическому суждению типа «или/или». Здесь обе посылки всегда следуют в паре. Посмотрите на приведенную ниже таблицу. Она показывает, как люди реагируют при различных обстоятельствах на лидера и на высказываемую им идею.

КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НЕ НРАВИТСЯ ЛИДЕР

ИЛИ ЕГО ИДЕЯ, ОНИ И ШУТ ДРУГОГО ЛИДЕРА

Легко понять реакцию людей, когда им не нравится ни лидер, ни его идея. Они, разумеется, не следуют за этим лидером. Вместо этого они начинают искать друго­го лидера. Это безнадежная ситуация, в которой нет по­бедителей.

КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НЕ НРАВИТСЯ ЛИДЕР,

НО НРАВИТСЯ ЕГО ИДЕЯ, ОНИ ВСЕ РАВНО ИЩУТ ДРУГОГО ЛИДЕРА

Этот факт может вас удивить. Но даже в ситуации, когда люди считают выдвигаемую идею хорошей, дело обстоит так: если им не нравится данный лидер, то они пойдут и найдут себе другого. В этом одна из причин, почему в профессиональном спорте тренеры так часто меняют команды. Идея игры и подход к ней примени­тельно к любой команде всегда остаются неизменными: каждый хочет победить в чемпионате. Но далеко не всегда игроки верят в своего лидера. А что случается, когда они утрачивают веру? Владельцы такой команды, понят­ное дело, не идут на то, чтобы уволить разом всех спортс­менов. Они увольняют лидера и приглашают на его ме­сто кого-то другого, к кому, как они надеются, члены коллектива станут испытывать доверие.

КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НРАВИТСЯ ЛИДЕР,

НО НЕ ЕГО ИДЕЯ, ОНИ МЕНЯЮТ ИДЕЮ

Даже в том случае, когда людям не нравится идея, продвигаемая лидером, они будут по-прежнему следовать за ним, если уже поверили в него. Подобная реакция часто наблюдается в политике. Например, в прошлом американская Национальная организация женщин неод­нократно и решительно высказывалась против сексуаль­ных домогательств по месту работы. Но сравнительно недавно, когда Паула Джойс обвинила президента Клин­тона в сексуальных домогательствах, организация про­должала, как и ранее, поддерживать президента. Поче­му? Совсем не потому, что ее члены внезапно стали по­лагать, будто подобные домогательства приемлемы. Они решили по-прежнему проводить политику поддержки того лидера, в которого уже поверили.

Когда последователи не согласны с идеей своего лиде­ра, они могут реагировать совершенно по-разному. Иногда они пытаются убедить лидера изменить свое мнение. По­рой они, напротив, отказываются от своей точки зрения и начинают придерживаться той, которую высказывает ли­дер. Бывает и так, что стороны находят компромисс. Но, пока приверженцы продолжают питать к своему лидеру доверие, они не станут безоговорочно отвергать его. Более того, они будут по-прежнему следовать за ним.

КОГДА ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМ НРАВИТСЯ И ЛИДЕР,

И ЕГО ИДЕЯ, ОНИ СЛЕДУЮТ ЗА ОБОИМИ

Они будут следовать за своим лидером независимо от того, насколько неблагоприятно складываются обстоя­тельства или какое количество препятствий громоздится на их пути. Именно поэтому народ Индии во времена Махатмы Ганди отказывался сопротивляться, когда сол­даты косили их оружейным огнем и наносили тяжкие потери. И это же вдохновило американскую программу покорения космоса реализовать мечту Джона Ф. Кеннеди и доставить человека на Луну. По этой самой причине люди продолжали питать надежду и не давали угаснуть мечте Мартина Лютера Кинга, даже после того как он был застрелен. Именно подобная вера продолжает вдох­новлять поборников на продолжение усилий даже тогда, когда они чувствуют, что зашли в тупик и отдали борьбе все имевшиеся у них силы и возможности.

Лидеру недостаточно иметь великую мечту и ее дос­тойное обоснование, чтобы заставить людей следовать за ним. Сначала нужно стать отличным лидером, нужно заставить окружающих поверить в вас. Это та цена, ко­торую вы должны заплатить, если хотите, чтобы ваша мечта осуществилась.

ЧТОБЫ ЛЮДИ ПОВЕРИЛИ В ВАС, ИМ НУЖНО ДАТЬ ВРЕМЯ

Если в прошлом вы пробовали заставить своих людей действовать в соответствии с вашей большой мечтой, но не сумели добиться результата, то, вероятно, нарушили закон полного доверия, — возможно, даже сами не по­дозревая этого. Я впервые осознал важность закона пол­ного доверия в 1972 году, когда согласился принять вто­рое назначение на лидерский пост. В главе, посвящен­ной закону навигации, я упоминал, что после нескольких лет пребывания в той церкви мне удалось провести свой приход через многомиллионную программу нового строи­тельства, в результате чего мы возвели большое здание с залом для молитвенных собраний. Но в момент, когда я только прибыл туда, конгрегация хотела двигаться совершенно в ином направлении.

Буквально за неделю перед моим приездом в эту новую дли меня церковь более 65 процентов прихожан проголосовали в пользу постройки здесь здания нового учебного центра. Сам я к тому времени успел проделать применительно к указанной церкви некоторую «домашнюю работу», про­анализировал тамошнее состояние дел и, приезжая в дан­ный приход, уже знал, что его будущий рост и успех зави­сели вовсе не от нового учебного центра, а от нового мо­лельного зала. Зрелище долговременной перспективы данной конгрегации, представавшее перед моим внутрен­ним взором, было абсолютно ясным. Но я не мог прийти сюда, как говорится, «с улицы» и сказать: «Забудьте реше­ние, которое вы только что приняли, и все ваши связанные с этим мучения. Вместо этого следуйте за мной». Мне нуж­но было выиграть какое-то время, чтобы выстроить отно­шения с совершенно новыми и незнакомыми мне людьми, а затем завоевать их доверие.

Мне удалось устроить так, чтобы уже существовав­шая к тому времени специальная комиссия еще раз про­вела полное и комплексное изучение всех проблем, свя­занных с проектом учебного центра. Я сказал ее членам: «Если мы собираемся вложить в это дело столько време­ни и денег, то должны быть до конца убеждены во всем. Я должен располагать информацией о каждой потенци­альной проблеме, которая может возникнуть в связи с этим строительством». Такой подход показался каждому достаточно честным и объективным, так что комиссия приступила к работе. На протяжении следующего года указанная группа каждый месяц или около того встреча­лась со мной и докладывала о собранной информации. И всякий раз я хвалил их за проделанную работу и задавал несколько вопросов, которые побуждали бы членов ко­миссии провести более углубленные исследования.

Тем временем я упорно трудился над укреплением до­верия прихожан к моей персоне. Я налаживал отношения с наиболее влиятельными лидерами прихода. Я отвечал на вопросы буквально каждого человека, чтобы все могли по­нять меня и способ моего мышления как лидера. Я делил­ся с прихожанами и всеми окружающими своими идеями, надеждами и мечтами применительно к той работе, кото­рой мы с ними занимались. И я начал способствовать росту нашей церковной организации. Этот показатель больше, нежели что-нибудь другое, позволил прихожанам обрести доверие ко мне и моим способностям.