ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ЛИДЕРОВ ДВИЖЕТ ИХ ВПЕРЕД

Поняв закон воспроизводства, вы не можете не при­знавать его огромного воздействия на всякую организа­цию. Если у компании плохие, слабые лидеры, то с тече­нием времени и без того далеко не блестящая ситуация с лидерством, которая там сложилась, будет только ухуд­шаться. Если же компания располагает сильными лиде­рами и они воспроизводят себя, то уровень лидерства в ней будет все повышаться и повышаться.

Иногда появляется компания, где лидерство настоль­ко сильно, а процесс развития лидеров так глубоко про­думан и планомерен, что его воздействие не только про­двигает на более высокий уровень саму эту организацию, но и выплескивается за ее пределы, затрагивая много других фирм. Подобный случай имеет место в корпорации «Дженерал электрик», которую возглавляет предсе­датель правления Джек Уэлч. Она не только стала одной, ни лучше всего управляемых компаний в мире, но и продолжает выращивать лидера за лидером. Фактически и а этой компании за сравнительно короткое время ушло больше отличных лидеров, способных эффективно руко­водить крупными организациями, чем их было во мно­гих других хороших фирмах на протяжении всей исто­рии их существования. Достаточно пробежаться по ни­жеследующему списку первых лиц самых разных фирм, которые когда-то работали в корпорации «Дженерал электрик»:

Уильям Андерс, оборонная фирма «General Dynamics»,

Норман П. Блейк, мл., фирма «USF&G»;

Ларри А. Боссиди, коммуникационная фирма «Allied-Signal Inc.»;

Томас Вандерслайс, президент фирмы «GTE» (телефон­ная, в том числе сотовая связь), затем компьютер­но-космической фирмы «Apollo Computer», после че­го —

руководитель фирмы «М/А Com», которая про­изводит компоненты микроволновой техники;

Стэнли К. Гоулт, резинотехническая фирма «Rubbermaid Inc.», а позже — корпорация по

производству шин «Goodyear Tire and Rubber Corp.»;

Фред Гарри, покойный руководитель компании «Rohr Inc.»;

Роберт Голдсмит, бывший руководитель компании «Rohr Inc.»;

Клайд Китон, фирма по очистке акваторий «Clean Har­bors»;

Чак Лиллис, фирма в области СМИ «MediaOne Group» (ранее «U.S. West Media Group»;

Майкл Локхарт, электронная корпорация «General Sig­nal Corp.»;

Дэниэл Макклоулин, фирма «Equifax»;

Ричард Миллер, компьютерная исследовательская фир­ма «Wang Laboratories»;

Джордж Скофилд, фирма «Zurn Industries»;

Гарри К. Стоунсифер, фирма «Sunstrand», а позже са­молетостроительная корпорация

«McDonnell Douglas Corp.»;

Джон М. Трани, крупная машиностроительная фирма «Stanley Works»;

Уолтер Уильямс, резинотехническая фирма «Rubber­maid»;

Альва О. Уэй, финансовая корпорация «American Ex­press Co.»;

Глен Хайнер, фирма по производству стекловолокна «Owens Corning Fiberglass»;

Роджер Шипке, компания «Ryland Group Inc.»;

Майкл Дж. Эмми, «Systems and Computer Technology».

Как и в мире профессионального американского фут­бола, в бизнесе тоже можно проследить происхождение многих лидеров и выйти к общему источнику. Каким образом корпорация «Дженерал электрик» оказалась спо­собной подготовить так много выдающихся лидеров? Во-первых, развитие лидерских качеств является одним из самых высоких приоритетов этой компании. Каждый год она тратит свыше 500 миллионов долларов на обуче­ние и развитие лидеров в своем собственном институте, расположенном в Кротонвилле, который часто называют Гарвардом корпоративной Америки. Но еще важнее тот факт, что данной компанией руководит великий лидер Джек Уэлч.

Все начинается сверху, поскольку, чтобы вырастить лидера, нужен лидер. Последователи, приверженцы и те, кто следует по чьим-то стопам, не в силах сделать этого. Равно как не способны на такое и разные официально учрежденные программы. Нужно, чтобы конкретный человек знал другого человека, показал ему все необ­ходимое и воспитал его. В этом и состоит закон воспро­изводства.

ЗАКОН ПОЛНОГО ДОВЕРИЯ

Людей привлекает лидер, и лишь затем — его большая идея

Осенью 1997 года несколько моих сотрудников и я имели возможность отправиться в Индию и провести там четыре семинара по вопросам лидерства. Индия — уди­вительная страна, полная многочисленных противоречий. Это красивейший край, где живут душевные и щедрые люди, — и в то же самое время миллионы и миллионы ее жителей влачат жалкое существование в самой страшной бедности, какую только можно вообразить. Именно там довольно многое напоминало мне о законе полного доверия.

Никогда не забуду момента, когда наш самолет приземлился в Дели. Выходя из аэропорта, я почувствовал себя так, будто мы перенеслись на другую планету. Всюду перед нами возникали огромные толпы. Люди на велосипедах, в автомобилях, на верблюдах и слонах. Люди на улицах, причем некоторые из них спали прямо на тротуарах. Где бы мы ни находились, кругом бродили бесхозные животные. И все пребывало в непрестанном движении. Пока мы по главной улице добирались маши­ной к нашей гостинице, я также заметил еще кое-что. Знамена. Куда ни глянь, везде были знамена, которые отмечали празднование пятидесятилетия освобождения Индии от гнета, а также огромные портреты одного и того же человека — Махатмы Ганди.

Сегодня люди считают само собой разумеющимся от­ношение к Ганди как к великому лидеру. Но история его лидерства являет собой поразительное подтвержде­ние закона полного доверия. Мохандас К. Ганди, назы­ваемый в народе Махатмой (что означает «великая ду­ша»), обучался в Лондоне юриспруденции. После завер­шения образования он отправился назад в Индию, а затем — в Южную Африку. Там он проработал в течение двадцати лет в качестве адвоката, одновременно активно занимаясь политикой. Именно в то время он вырос в лидера и неизменно боролся за права индийцев и других национальных меньшинств, которые были угнетены и подвергались дискриминации со стороны правительства Южной Африки, придерживавшегося принципа апар­теида.

Ко времени своего возвращения в Индию (это случи­лось в 1914 году) Ганди был очень хорошо известен и пользовался большим уважением среди соотечественни­ков. На протяжении нескольких последующих лет, ко­гда Ганди возглавил протесты и забастовки, вспыхнув­шие по всей стране, люди сплотились вокруг него и все более надежд возлагали на то, что этот внешне невзрач­ный человек будет их лидером. В 1920 году — всего че­рез шесть лет после возвращения в Индию — Ганди был избран президентом Всеиндийской лиги независимости. Самое замечательное в Ганди состоит не в том, что он стал лидером индийцев; главное — он сумел изменить весь подход народа к способу обретения свободы. Преж­де чем во главе национально-освободительного движения встал Ганди, люди пытались достигнуть своих целей на­сильственным путем. В течение многих лет бунты про­тив британского колониального правления были обыч­ным явлением. Но в соответствии с великой идеей Ганди перемены в Индии должны были основываться на нена­сильственном гражданском неповиновении. Он когда-то сказал: «Отказ от насилия — величайшая сила, которая имеется в распоряжении человечества. В таком отказе больше могущества, нежели в самом мощном оружии разрушения, сотворенном человеческой изобретатель­ностью».