За все те годы, когда Дик и Морис Макдональды предпринимали попытки продать лицензии на свою сис­тему быстрого питания, они сумели найти только пятна­дцать покупателей, причем лишь десять из них открыли рестораны. Но даже в таком маленьком предприятии им мешали их ограниченные способности к лидерству. На­пример, когда первый человек, купивший у них лицен­зию, некто Нейл Фокс из Финикса, сказал братьям, что хочет назвать свой ресторан «Макдональдс», ответ Дика был таков: «А на кой . это надо? Ведь фамилия "Макдональд" в Финиксе ничего не значит».

С другой стороны, потолок лидерства у Рея Крока был высоченным — до самого неба. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырь­мя годами позже их было уже 500. В 1998 году действо­вало больше 21 тысячи ресторанов по меньшей мере в 100 странах. Именно способности к лидерству — или, точ­нее, недостаток таких способностей — явились потолком эффективности братьев Макдональд.

УСПЕХ БЕЗ ЛИДЕРСТВА

Я уверен, что успех находится в пределах досягаемо­сти почти каждого человека. Но я так же уверен и в том, что личный успех без способностей к лидерству ха­рактеризуется лишь ограниченной эффективностью. Воз­действие, оказываемое таким человеком, представляет собой лишь небольшую долю того, каким оно могло бы оказаться в случае хороших лидерских качеств. Чем вы­ше вы хотите взобраться, тем больше нуждаетесь в лидерских способностях. Чем большее воздействие вы хотите оказать, тем значитель­нее должно быть ваше влия­ние. Независимо от того, че­го вы стремитесь добиться, вас ограничивает способность вести других за собой.

Позвольте мне наглядно проиллюстрировать, что я имею в виду. Предположим, что при наличии успеха он измеряется 8 баллами (на шкале от 1 до 10). Это вполне хороший показатель. Ду­маю, можно было бы спокойно, без риска ошибиться, сказав, что братья Макдональд находились как раз на этом уровне. Но давайте также предположим, что ваша способность к лидерству составляет всего 1 балл. Тогда ваш уровень эффективности выглядел бы примерно сле­дующим образом.

Чтобы увеличить свой уровень эффективности, у вас есть два варианта действий. Вы могли бы начать рабо­тать очень упорно и интенсивно, чтобы доказать свою приверженность успеху и добиться превосходного резуль­тата, — иными словами, поставить себе цель довести дан­ный показатель до 10 баллов. Возможно, вам и удалось бы достичь данного уровня, хотя закон убывающей отда­чи говорит, что усилия, которые потребуются для пре­одоления последних двух баллов, остающихся до десяти, могли бы отнять больше энергии, чем понадобилось для достижения первых восьми. И все-таки, если вы изведе­те себя до последней крайности, то сможете увеличить свой показатель успеха на указанные 25 процентов.

Но у вас имеется и другой выбор. Предположим, что вместо упорного труда с целью увеличить с течением времени уровень своей приверженности успеху вы стане­те развивать себя как лидер и в конечном счете ваша способность к лидерству достигнет, скажем, 6 баллов. Ви­зуально полученный результат выглядел бы следующим образом.

За счет развития способностей к лидерству вы в со­стоянии — причем без всякого увеличения привержен­ности успеху — повысить свою первоначальную эффек­тивность на целых 500 процентов! Если вы сумеете под­нять показатель лидерства до 8 баллов, где он совпадал бы со степенью приверженности успеху, то тем самым увеличите свою эффективность даже на 700 процентов! Лидерство оказывает многообразный и многократно на­растающий эффект. Я много раз видел его воздействие на все виды коммерческих организаций, равно как и тех учреждений, которые не ставят себе целью извлечение прибыли. Именно поэтому я в течение более чем двадца­ти лет обучаю проблематике лидерства.

ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ НАПРАВЛЕНИЕ,В КОТОРОМ ДВИЖЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ,

СМЕНИТЕ ЕЕ ЛИДЕРА

Способность к лидерству всегда устанавливает пото­лок эффективности индивидуума и организации. Если лидерство сильно, то и указанный потолок высок. Но если это не так, возможности организации оказываются ограниченными. Именно поэтому в трудные времена, ко­гда на организации обрушиваются разные неприятности, они естественным образом ищут новых лидеров. Когда тяжелые времена испытывает страна, она выбирает себе нового президента. Когда фирма те­ряет деньги, она тут же нанимает нового генерального директора. Ко­гда церковный приход попадает в затруднительное положение, там стремятся найти нового старшего пастора. Когда спортивная коман­да терпит поражения, то начинает поиски нового главного тренера.

Взаимозависимость между лидерством и эффективно­стью особенно наглядно проявляется в спорте. Например, если посмотреть на профессиональные спортивные органи­зации, то редко их проблемой бывает степень талантливо­сти команды. Чуть ли не в каждой команде имеются весьма

одаренные спортсмены. Разница между командами по­рождается лидерством, которое обеспечивает тренер, а так­же несколько ключевых игроков. Чтобы изменить эффек­тивность команды, поднимите уровень лидерства со сторо­ны ее тренера. Это и есть закон потолка в действии.

Спортивная команда с долгой историей лидерства и эффективности — это, бесспорно, «Нотр-Дам». За долгие годы существования «сражающиеся ирландцы» выигра­ли больше трех четвертей всех своих матчей (невероят­ная доля побед, составляющая 0,759). И ничего удиви­тельного. Ведь сразу двое из числа ее бывших главных тренеров: Кнут Рокни и Франк Лихи — занимают два первых места в списке тренеров с самым высоким про­центом выигрышей за всю историю Национальной спор­тивной ассоциации колледжей (НСАК).

Вернемся к началу 1980-х годов, когда команда «Нотр-Дам» наняла в качестве главного футбольного тренера Джерри Фауста. Его предшественниками на этом посту бы­ли два великих тренера: Ара Парсегян и Дэн Девин, — которые в течение своего пребывания в указанной должно­сти выигрывали национальные первенства и были помеще­ны в Зал славы Национального фонда футбола. До прибы­тия в «Нотр-Дам» Фауст мог похвастать невероятным, ре­кордным соотношением побед, поражений и ничьих, достигнутым за восемнадцать лет его работы главным тре­нером в средней школе имени Меллера — 174-17-2! Воз­главляемые им команды семь сезонов вообще не знали по­ражений и завоевали шесть чемпионских титулов штата Огайо. Четыре дружины, с которыми он работал, счита­лись лучшими в стране.

Но, когда он прибыл в «Нотр-Дам», потребовалось не очень много времени, чтобы всем стало ясно: Фауст взял­ся за дело, перераставшее его возможности. Как тренер и стратег он был эффективен, однако не обладал той способностью к лидерству, которая была необходима для деятельности на уровне университетов и колледжей. В точение пяти сезонов его пребывания в университете со­отношениепобед, поражений и ничьих выглядело всего лишь как30-26-1, а процент выигрышей упал до 0,535 — это был третийснизу результат за всю историю здешнего студенческого футбола, которая насчитывала уже сотню с лишним лет. После «Нотр-Дама» Фауст только однаж­ды тренировал другую студенческую команду, где закон­чил свое пребывание с минусовым соотношением резуль­татов встреч — 43-53-3. Этот специалист явился очеред­ным неприятным подтверждением закона потолка.