Везде, куда бы вы ни взглянули, можно обнаружить толковых, талантливых, благополучных людей, которые способны зайти лишь настолько далеко, насколько по­зволяют ограничения, налагаемые их лидерскими спо­собностями. Например, когда в конце 1970-х годов начи­нала раскручиваться фирма «Apple», главным мозговым центром, стоявшим за их оригинальным фирменным ком­пьютером, был Стив Возник. Однако его потолок как лидера был невысок, в то время как в случае его партне­ра Стива Джобса имело место нечто сугубо противопо­ложное. Потолок Стива был настолько высок, что он смог построить организацию мирового класса, стоимость которой измерялась девятизначным числом долларов. Та­ково воздействие закона потолка.

Несколько лет назад я встречался с Доном Стефенсоном, председателем правления компании «Global Hospi­tality Resources, Inc.» в Сан-Диего, Калифорния, — международной консультативной фирмы по вопросам гос­тиничного хозяйства. После ленча я стал расспрашивать его про организацию, которую он возглавлял. Сегодня указанная компания занимает­ся в первую очередь консал­тингом, но в былые времена бралась управлять теми отеля­ми и курортами, которые ис­пытывали финансовые трудно­сти. В частности, она руково­дила деятельностью многих превосходных комплексов ти­па «La Costa» (по-испански «побережье») в Южной Кали­форнии.

Дон сказал, что всякий раз, приходя в новую организацию,

которую им предстояло взять под свое крыло, они неиз­менно начинали с двух вещей: во-первых, заново обуча­ли весь персонал с целью улучшить уровень обслужива­ния, предоставляемого клиентам; и, во-вторых, увольня­ли тамошнего лидера. Когда он сказал мне об этом, поначалу я был удивлен.

— Вы всегда увольняли его? — спросил я. — Каж­дый раз?

— Совершенно верно. Каждый раз, — ответил мой собеседник.

— Вы даже не беседовали с этим человеком — чтобы посмотреть, является ли он хорошим лидером? — еще раз переспросил я.

— Нет, — ответил он. — Если бы он был хорошим лидером, возглавляемая им организация не находилась бы в том безобразном состоянии, в которое она попала.

А я подумал про себя: «Разумеется. Это же и есть закон потолка». Чтобы достигнуть наивысшего уровня эффективности, вы должны поднять указанный пото­лок — так или иначе, по поднять.

Хорошая полость состоит в том, что избавление от лидера — далеко не единственный путь. Преподавая на своих лекциях и семинарах о существовании потолка, я одновременно провозглашаю, что вы вполне в силах под­нять его, — но это уже предмет совсем другого закона лидерства.

ЗАКОН ВЛИЯНИЯ

Истинной мерой лидерства

является влияние — не более и не менее

Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой дру­гих. Однако как измерить степень влияния? Вот вам история, которая позволяет ответить на данный вопрос. В конце лета 1997 года жители всей планеты были по­трясены двумя событиями, которые произошли с интер­валом меньше недели: гибелью принцессы Дианы и смер­тью матери Терезы. На первый взгляд, трудно было най­ти двух более разных женщин. Одна из них — статная, молодая, очаровательная принцесса из Англии, которая вращалась в самом высшем обществе. Другая, удостоен­ная Нобелевской премии мира, была маленькой и очень пожилой католической монахиней родом из Албании, которая служила беднейшим из бедных в самом крупном городе Индии, Калькутте.

Невероятно, но степень их воздействия была до удив­ления сходной. По данным опроса 1996 года, опублико­ванным лондонской газетой «Дейли мейл», принцесса Диана и мать Тереза в результате голосования заняли первое и второе места среди самых заботливых людей в мире. На столь высокое место невозможно выйти, если вы не обладаете огромным влиянием. Но как могло слу­читься, что принцессу Диану ценят столь же высоко, как и мать Терезу? Ответ заключается в том, что Диана демонстрировала мощь закона влияния.

ДИАНА ПЛЕНЯЕТ ВООБРАЖЕНИЕ ВСЕГО МИРА

В 1981 году Диана стала самой знаменитой женщи­ной на земном шаре, когда вышла замуж за принца Чарлза, наследника английского престола. Почти мил­лиард людей наблюдали свадебную церемонию Дианы, транслировавшуюся по телевидению из лондонского со­бора святого Павла. И с этого дня люди, казалось, нико­гда не могли насытиться новостями о ней. Все жители планеты были заинтригованы Дианой — простой девуш­кой, которая одно время работала воспитательницей в детском саду'. Сначала принцесса казалась болезненно застенчивой и совершенно подпиленной всем тем внима­нием, которое привлекали она и ее новообретенный муж. Ходили слухи, что поначалу Диана была не очень-то ра­да выполнению тех обязанностей, которые ожидались от нее в качестве принцессы и супруги будущего короля. Однако со временем она приспособилась к новой роли. Начав путешествовать и выполнять различные функции как представитель королевского семейства, она быстро сделала своей целью служение другим. При этом Диана установила много важных контактов — с политически­ми деятелями, организаторами благотворительных акций, видными представителями индустрии развлечений и гла­вами государств. Сначала она была просто глашатаем благотворительности, но по мере того, как время шло, ее влияние увеличивалось — равно как и способность воз­действовать на определенные события.

Диана начала создавать организации, целью которых были исследования в области СПИДа, забота о несчаст­ных, страдающих проказой, и запрет на пехотные мины. Она проявила большую настойчивость и влияние в своем стремлении привлечь внимание мировых лидеров к по­следней из перечисленных проблем. Во время посещения Соединенных Штатов, состоявшегося всего за несколько месяцев до трагической гибели, Диана встречалась с представителями администрации президента Клинтона, чтобы убедить их в необходимости поддержать конфе­ренцию в Осло, направленную на запрещение этих смертоносных боеприпасов. И буквально через пару не­дель американское правительство внесло изменения в свою позицию по данному вопросу. Патрик Фуллер из британского Красного Креста сказал: «Внимание, кото­рое она привлекла к этой проблематике, повлияло на Клинтона. Именно она внесла указанный вопрос в миро­вую повестку дня — на сей счет не может быть никаких сомнений».

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ЛИДЕРА

В начале сам высокий титул Дианы давал ей плат­форму, которая позволяла взывать к другим, но вскоре она и сама по себе стала человеком влиятельным. В 1996 году после развода с принцем Чарлзом она потеря­ла свой титул, но эта утрата нисколько не уменьшила степени ее воздействия на окружающих. Напротив, ее влияние продолжало расти, в то время как у ее прежне­го мужа и его венценосных родственников оно пада­ло — несмотря на их коро­левские титулы и высокое положение. Почему? При­чина в том, что Диана ин­стинктивно постигла закон влияния.

Как ни странно, даже по­сле смерти Диана продолжала­ оказывать влияние на других. Когда ее похороны пере­давались корпорацией «Би-би-си» по телевидению и радио, то шел синхронный перевод на сорок четыре языка. Аме­риканская вещательная корпорация «Эн-би-си» отметила, что суммарная аудитория этой трансляции насчитывала 2,5 миллиарда людей — почти в два раза больше, чем ко­личество зрителей, наблюдавших за ее свадьбой.