Располагая обширными знаниями и опытом в во­просах воздействия закона ближнего круга, я поража­юсь, когда встречаю людей, которые для своего лидер­ства продолжают придер­живаться модели героя-одиночки. Одну из луч­ших иллюстраций того, насколько далек от реальности подобный идеал лидерства, можно найти в книге Лорен­са Миллера «Американский дух»:

Проблемы здесь всегда решаются одинаковым обра­зом. Герой-одиночка и его верный индейский спутник верхом въезжают в городок Загадочный герой-одиночка с его маской, неизвестным прошлым и таинственным об­разом жизни никогда не сближается с теми, кому он по­могает Его мощь частично таится в озаряющем его мис­тическом ореоле. За десять минут герой-одиночка пони­мает весь круг проблем, находит «плохих парней» и обезвреживает их Ему быстро удается их перехитрить, он первым вытаскивает «пушку» и отправляет негодяев за решетку. А затем в самом конце всегда есть замеча­тельная сцена, [где] беспомощные жертвы стоят перед своим ранчо или в центре городской площади, не пере­ставая радоваться по поводу того, как теперь все чудес­но, когда они спасены.

Все это — чистейшей воды вздор. Нет никаких лиде­ров из разряда героев-одиночек. Подумайте сами: ведь тот, кто одинок, никого не ведет за собой, не так ли?

Эксперт по вопросам лидерства Уоррен Беннис был прав, когда утверждал: «Лидер находит свое величие в группе и одновременно помогает ее членам найти величие в самих себе». Подумайте о любом по-настоящему эффективном ли­дере — и вы обнаружите, что это человек, который окру­жил себя сильным ближним кругом. Мой друг Джозеф Фи­шер напомнил мне об этом, когда говорил про воздействие, оказываемое на человечество евангелистом Билли Грэмом. Его успех явился результатом фантастического по своим способностям ближнего круга, куда входили Рут Белл Грэм, Грейди Уилсон, Клифф Бэрроуз и Джордж Беверли Шиа. Они сделали знаменитого проповедника еще лучше, чем он смог бы стать действуя в одиночку. То же самое можно сказать о президенте Рональде Рейгане, пробывшем на сво­ем посту два срока. Он преуспевал на этом посту, потому что окружил себя достойными людьми.

HЕ ВСЕГДА НАИЛУЧШИЕ ДОБИВАЮТСЯ НАИЛУЧШЕГО

На одном из моих семинаров, посвященных закону ближнего круга, во время перерыва ко мне подошел человек по имени Эшли Рэндол из Вудбайна, штат Джорд­жия, и сказал:

— Джон, вы правы относительно силы, которую дает единение с хорошими людьми. Я очень много езжу на велосипеде и всегда стараюсь следовать за гонщиками мирового класса. В велосипедных гонках на выносливость вроде «Тур-де Франс» победителем почти всякий раз оказывается человек, выступающий в составе самой сильной команды. Эти парни не каждый день приходят на финиш первыми, но каждый день они обязательно оказываются в первой группе финиширующих.

- Да и на самом себе я тоже проверил правильность этого, - продолжал мой слушатель. — Я участвовал в нескольких состязаниях по триатлону и могу засвидетельствовать, что заметно лучше плаваю, езжу на велосипеде и бегу в день соревнований, чем в любой обычный день, посвященный тренировке. Так происходит по­тому, что меня окружают и рядом со мной сражаются спортсмены, которые плавают, крутят педали и бегают на более высоком уровне, чем я.

Можно сразу сказать, когда лидер по-настоящему ос­воил закон ближнего круга. Например, Джек Уэлч, пред­седатель правления и генеральный директор концерна «Дженерал электрик», никогда не пренебрегает шансом воздействовать на формирование или укрепление ближ­них руководящих кругов внутри своей огромной корпо­рации. С момента, когда Уэлч в 1981 году возглавил этот транснациональный концерн, он лично давал «добро» ка­ждому лицу из круга высшего руководства — в общей сложности это около пятисот должностей.

ЧЕМ ЦЕННО ВКЛЮЧЕНИЕ В СВОЙ БЛИЖНИЙ КРУГ ПОДХОДЯЩИХ ЛЮДЕЙ

При благоприятных обстоятельствах лидер должен стараться пополнять свой ближний круг за счет должно­стных повышений сотрудников собственной организации. Конечно это не всегда возможно, как показывает моя история, связанная с церковью Скайлайн. Но ничто не дает большего удовлетворения и не вознаграждает в та­кой степени, как включение в основной состав спортсме­нов, воспитанных в собственном «дубле».

Менеджер крупной электронной фирмы «Hewlett-Packard» Нэд Барнхолт полагает, что применительно к реакции на лидерство руководящие сотрудники всякой организации распадаются на три группы: (1) те, кто ста­новятся лидерами почти немедленно и не мыслят себе жизни без этого; (2) те, кто относятся к лидерству скеп­тически и не уверены, что с ним делать, если вдруг обре­тают его; и (3) оставшаяся треть, которая изначально воспринимает лидерство негативно и надеется избавить­ся от подобных функций. «В свое время я имел обыкно­вение проводить основную часть своего времени с теми, кто был настроен наиболее отрицательно, — говорит Барнхолт, — пытаясь убедить их в необходимости изме­нить свое отношение. Теперь я трачу почти все время на общение с теми, кто принадлежит к первой группе. Я инвестирую в наилучшие из своих активов». Такая уста­новка сулит в будущем богатые дивиденды.

Вы можете задаться вопросом: на кого вам следует тратить время в своей организации? Мой совет таков: нужно стараться пополнить свой ближний круг людьми описанных ниже пяти типов. В каждом из них заложена огромная дополнительная ценность, которую они могут придать и вам лично, и всей вашей организации.

1. ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ:

ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ САМИХ СЕБЯ

Первая способность, которой должен обладать каж­дый лидер, — это способность к самосовершенствованию. Всегда держите ухо востро и ищите людей с высоким потенциалом.

2. ПОЗИТИВНАЯ ЦЕННОСТЬ: ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ МОРАЛЬНЫЙ ДУХ В

ОРГАНИЗАЦИИ

Вот старый стишок Эллы Уилер Уилкокс, который часто декламировала мне мать:

На земле лишь два сорта людей существует сегодня,

Только два, и не больше, я вам говорю принародно.

Не хорошие и не плохие, ибо тут я скажу и не спрошенной,

Что хорошие полуплохи, а в плохих — половина хорошего.

Нет! Два сорта людей на земле, сколько я понимаю, —

Это те, кто способен поднять, и другие, что вечно роняют.

Те, кто способен поднять других на более высокий уровень и повысить моральный дух в организации, про­сто неоценимы и они всегда представляют собой огром­ное достояние для ближнего круга лидера.

3. ЛИЧНАЯ ЦЕННОСТЬ: ТЕ, КТО ПОДНИМАЕТ ЛИДЕРА

Один из моих друзей как-то сказал: «На вершине очень одиноко, так что лучше заранее знать, зачем туда идешь». Справедливо утверждение, гласящее, что лидеры несут тяжелую ношу. Когда вы шагаете впереди, то можете ока­заться легкой мишенью. Но вовсе не обязательно двигать­ся в одиночку. Именно поэтому я говорю несколько иначе: «На вершине очень одиноко, так что лучше взять кого-ни­будь с собой». А кто может быть лучше того, кто посто­янно поднимает вас выше, кто не просто кивает и заранее со всем согласен, а является твердой­ поддержкой и надежным другом? Мудрый Соломон хорошо понимал эту истину: «Железо железо острит, и человек изощряет взгляд друга своего». Подыскивайте для своего ближайшего окружения таких людей, которые помогут вам стать лучше.