Чтобы стать лидером, который воспитывает других лидеров, требуется совершенно иная сфокусированность и психологическая установка, нежели в случае того, кто растит последователей. Рассмотрим некоторые из основ­ных различий.

ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ ЛИДЕРЫ, КОТОРЫЕ

ВОСПИТЫВАЮТ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ РАСТЯТ ЛИДЕРОВ

Нуждаются в том, Хотят преуспеть

чтобы быть необходимыми

Концентрируются Концентрируются

на слабостях на сильных сторонах

Занимаются развитием Занимаются развитием

нижних 20% сотрудников верхних 20% сотрудников

Ради «справедливости» Ради должного воздействия

относятся относятся

ко всем своим приверженцам к своим лидерам как

одинаково к индивидуумам

Накапливают власть у себя Отдают власть другим

Проводят время с другими Вкладывают время в другие

Растут путем прибавления Растут путем умножения

Воздействуют только на тех, Воздействуют и на тех,

с кем соприкасаются лично кто находится

вне их досягаемости

Воспитывать лидеров непросто, потому что потенциаль­ных лидеров труднее найти и привлечь. Кроме того, этих людей еще и тяжелее удержать, после того как их удалось найти, поскольку в отличие от последователей они энер­гичны и предприимчивы, а потому имеют тенденцию про­двигаться собственным путем. Наконец, воспитание лидеров — это еще и трудная работа. Тут не обойтись рецептом типа «добавить воду и тщательно перемешать». Это заня­тие требует времени, энергии и ресурсов.

ЛИДЕРОВ ВОСПИТЫВАЮТ ИЗДАЛЕКА

Уже в течение последних двадцати лет воспитание лидеров является главным делом моей жизни. Это заня­тие оказалось весьма полезным и более чем окупилось в смысле положительного воздействия на возглавляемые мною организации. Но десять последних лет мне неверо­ятно везло: я мог наблюдать за тем, как моя деятель­ность воздействует на других лидеров и их организации. Это случилось благодаря тому, что многие из лидеров, росту и развитию которых я помогал в течение прошло­го десятилетия, работают не в моих организациях, а со­всем в иных. Иногда мне даже доводится встречать лю­дей, воспитанию которых я способствовал, сам того не зная. Именно так случилось, когда прошлой осенью я проводил очередной семинар далеко за пределами своей страны.

Я уже упоминал в предыдущих главах, что время от времени провожу семинары в Австралии, Бразилии, Ка­наде, Индии, Индонезии, Корее, Попой Зеландии, Ниге­рии и Южной Африке. Вдобавок к этому, мои книги были переведены более чем на двадцать языков, а кассе­ты с моими лекциями распространяются в самых разных странах. Поэтому для меня не секрет, что мои принципы лидерства «забрались» достаточно далеко. Но все равно я был приятно удивлен, когда прошлой осенью, путеше­ствуя по Индии, впервые встретил в городе Мадрас Дэви­да Мохана и выслушал его замечательную историю.

Пастор Мохан возглавляет самую большую христиан­скую церковь Индии. Я отправился туда, чтобы расска­зать о принципах и методах лидерства большой группе лиц, состоящей приблизительно из двух тысяч священ­нослужителей. В момент моего приезда мистер Мохан приветствовал меня, словно старого друга, с которым он давно не встречался. В то утро я прибыл позже намечен­ного срока, поскольку наш самолет задержали на целых пять часов, так что после получения багажа у нас практически не было времени, чтобы побеседовать перед началом семинара. Пока я читал лекцию, посвященную лидерству, мистер Мохан сидел в переднем ряду и ловил каждое мое слово. Когда я излагал закон приоритетности и принцип Парето, то увидел, что он собрал вокруг себя всех своих основных лидеров, дабы удостовериться, насколько они поняли все, о чем я говорил. Да и потом в ходе лекции мне иногда удавалось заметить, как при переходе к освещению очередного принципа, который является частью моих основополагающих методов обуче­ния лидерству, он, казалось, предвидел почти все то, о чем я собирался говорить.

Когда занятия закончились, он тепло поблагодарил меня и настоял на том, чтобы самому отвезти меня в аэропорт. Поскольку дорога туда оказалась длинной, он успел поведать мне свою историю. Мистер Мохан расска­зал, что во время семинара он должен был находиться в Питсбурге, но когда услышал о моем приезде, то изме­нил свои планы, потому что непременно хотел встре­титься со мной. Семь лет назад его церковный приход насчитывал примерно семьсот человек. Это совсем не­плохой показатель для любого христианского храма, а уж особенно в Индии. Но мистер Мохан хотел достичь большего количества прихожан и оказывать большее воз­действие на тот регион, где находилась его церковь. И он понял, что для осуществления этого ему нужно при­ступить к воспитанию лидеров из числа окружавших его людей.

Как раз в это время кто-то рассказал ему о моих книгах и кассетах, посвященных проблематике лидерст­ва. В течение последующих семи лет он читал мои про­изведения, прослушивал мои магнитофонные ленты и как губка впитывал все, что мог почерпнуть оттуда по поводу лидерства. Одновременно он занимался и разви­тием своих людей, добиваясь, чтобы каждый из них пре­вратился в сильного лидера. Вместе с собственным рос­том мистера Мохана шел рост его лидерской команды и церкви. Осенью 1997 года каждые выходные здесь соби­ралось на службу четырнадцать тысяч человек. Но ему удалось не только это. Каждый десятый из прихожан его церкви прошел соответствующее обучение и вырос до лидера. А сейчас, сидя в машине, он благодарил меня за помощь, которую я оказал ему, сам того не ведая.

Я чувствовал себя немного неловко от всего того, что он высказал в мой адрес, но одновременно я испытал и невероятный прилив сил. У меня возник вопрос, сколь­ко же других мужчин и женщин, с которыми я никогда не встречался, узнали о лидерстве бла­годаря моим материалам и в результате смогли бо­лее эффективно воздейст­вовать на окружающих. Встреча с этим пастором, работающим в Индии, и услышанная от него история лишний раз подчеркнули, насколько важно и насущно взятое мною обязательство продолжать обучение вопро­сам лидерства.

Не знаю, на каком этапе развития лидерских качеств вы находитесь сейчас: быть может, вы теперь только начали интенсивно работать над развитием навыков ли­дерства либо уже являетесь высококвалифицированным лидером. Независимо от этого я знаю одно: вы сумеете дойти до самого высокого уровня только в том случае, если начнете воспитывать лидеров, а не последователей. В тех организациях, где лидеры взращивают и воспиты­вают других лидеров, наблюдается невероятный эффект умножения, который не может быть достигнут никаким иным способом — ни за счет увеличения ресурсов, ни путем сокращения затрат, увеличения коэффициента при­были или проведения анализа систем, ни посредством внедрения процедур управления качества или осуществ­ления каких-нибудь альтернативных действий. Единст­венный способ достичь скачкообразных показателей рос­та состоит в том, чтобы взять на вооружение математику лидеров. В этом и заключается невероятная мощь закона скачкообразного роста.