— Гм, я, пожалуй, вижу только деревья, — отвечает Чет.

— Что ж, — говорит Роман, — никто и никогда не обвинит тебя в наличии великой мечты.

Чет видел деревья, потому что приехал сюда наслаж­даться пейзажем. Роман видел возможности, потому что был бизнесменом, и страстно желал сделать большие день­ги. Как видите, картина окружающего вас мира опреде­ляется тем, кто вы такой.

ТРИ УРОВНЯ ЛИДЕРСКОЙ ИНТУИЦИИ

Почти каждый способен в определенной степени раз­вить в себе лидерскую интуицию, хотя не все мы старту­ем с одного и того же места. Я установил, что в смысле уровня интуиции все люди подразделяются на три основ­ные категории.

1. ТЕ, КТО ОТ ПРИРОДЫ ВИДЯТ СУТЬ

Некоторые рождаются с исключительными задатка­ми лидерства. Они инстинктивно понимают людей и зна­ют, как провести их из пункта А в пункт В. Даже буду­чи детьми, они действуют как лидеры. Понаблюдайте за ними на детской площадке, и вы сможете увидеть, что каждый ребенок следует за ними. Люди с природной лидерской интуицией могут развить ее и стать лидерами мирового класса, причем самого высокого калибра. Имен­но эта природная способность часто и составляет различие между оценками в 9 (превосходный лидер) и К) бил лов (лидер мирового класса).

2. ТЕ, КОГО ВОСПИТАЛИ ВИДЕТЬ СУТЬ

Не каждый начинает жизненный путь, обладал о г природы сильными лидерскими инстинктами, но каки­ми бы способностями вы ни располагали, их можно воспитать и развить. Способность думать, как лидер — это и есть информированная интуиция. Даже тот, кто по вступает в жизнь как естественный, природный лидер, все-таки может разработать в себе превосходные лидерские качества. Те же, кто не развивает интуицию, обре­чены на то, чтобы лидерство до конца дней оставалось их слабой стрункой.

3. ТЕ, КТО НИКОГДА НЕ УВИДЯТ СУТЬ

Я убежден, что почти каждый способен развить в себе навыки лидерства и интуицию. Но иногда мне дово­дилось натыкаться на того, в ком, похоже, нет даже минимальной лидерской жилки и кто не проявляет ни­какого интереса к развитию навыков и умений, необхо­димых для того, чтобы вести за собой остальных. Таким людям никогда не будет дано стать кем-либо, кроме как чьим-то последователем и приверженцем.

ЛИДЕРЫ РЕШАЮТ ПРОБЛЕМЫ, ИСПОЛЬЗУЯ ЗАКОН ИНТУИЦИИ

Всякий раз, когда лидеры обнаруживают перед собой проблему, они автоматически анализируют ее и начинают решать, используя закон интуиции. Они оценивают все че­рез призму лидерства. Например, можете увидеть, каким образом недавно вышла на сцену лидерская интуиция в делах компьютерной фирмы «Apple Computer». Почти ка­ждый американец знает историю успеха этой фирмы. Ком­панию «Apple Computer» создали в 1976 году Стив Джобс и Стив Возняк — в гараже отца Джобса. Всего через четыре года их детище стало котировать­ся на фондовой бирже, причем они начали с цены в 22 доллара за акцию и сумели быстро про­дать 4,6 миллиона акций. Эта операция внезапно, буквально за пару дней, сделала около сорока сотрудников и инвесторов данной фирмы миллионерами.

Но не вся история компании «Apple» выглядит столь позитив­но и вдохновляюще. Уже самого начала степень благополучия фирмы «Apple», стоимость ее акций и способность завоевывать клиентов очень сильно колебались. Джобс покинул «Apple» в 1985 году, оказав­шись вытолкнутым за борт в сражении с генеральным ди­ректором Джоном Скули, бывшим президентом компании «Пепси», которого сам же Джобе и нанял на работу в 1983 году. После Скули первым лицом фирмы стал в 1993 году Майкл Спиндлер, а в 1996 — Джилберт Амелио. Ни один из них не смог вывести «Apple» на уровень преды­дущих успехов. В дни былой славы на указанную фирму приходилось 14,6 процента всего рынка персональных ком­пьютеров в Соединенных Штатах. К 1997 году доля ее про­даж упала до 3,5 процента. Именно в этот момент компа­ния «Apple» снова обратилась за помощью к лидерскому таланту своего первоначального основателя Стива Джобса. Эта терпящая неудачи компания полагала, что давний ли­дер сможет спасти ее.

РОЖДЕНИЕ ФИРМЫ «APPLE»

Джобс интуитивно проанализировал ситуацию и не­медленно принял меры. Этот умудренный жизнью чело­век знал, что никакие перемены к лучшему невозможны без смены лидеров, так что он быстро уволил всех пре­дыдущих членов правления, кроме двоих, и назначил на их место новых. В его руках претерпело позитивные из­менения также и административное руководство фирмы.

Как только новые лидеры заняли свои места, Джобс рассмотрел степень сфокусированности компании. Он хо­тел вернуться к первоосновам, к тому, что «Apple» всегда делал наилучшим образом, — использовал индиви­дуальное лицо фирмы для создания продуктов, которые отличались от других и несли миру перемены. Джобс сказал: «Мы рассмотрели планы создания новых изде­лий и вычеркнули более 70% проектов, сохранив то 30%, которые были настоящими жемчужинами. Плюс к атому мы добавили новые замыслы, которые являли собой со­вершенно новую парадигму представлений о компьютерах». Он также ощутил наличие проблемы с маркетингом компании, а посему отказался от услуг прежнею рекламного агентства и провел среди трех фирм конкурс на соответствующий контракт.

Ни одно из этих действий не являлось особенно ради­кальным или удивительным. Но Джобс делал еще нечто такое, в чем по-настоящему проявился закон интуиции в действии. Он принял такое лидерское решение, которое шло абсолютно вразрез с прежним мышлением фирмы «Apple» и вызвало у многих ее сотрудников внутренний протест и неприятие. Это был невероятный скачок лидерской интуиции. Джобс вступил в стратегический союз с челове­ком, которого сотрудники фирмы «Apple» считали своим за­клятым архиврагом, — с Биллом Гейтсом. Как объяснил Джобс, «я позвонил Биллу и сказал, что «Microsoft» и «Apple» должны более тесно сотрудничать, но у нас имеется проблема, которую нужно решить, — весь этот спор по поводу интеллектуальной собственности50. Давайте бу­дем решать этот вопрос».

Они быстро заключили соглашение, которое уладило судебный процесс, возбужденный ранее фирмой «Apple» против «Microsoft». Гейтс пообещал выплатить компании «Apple» компенсацию и, кроме того, инвестировать 150 мил­лионов долларов в «безголосые» акции, которые не давали ему как владельцу права голоса на акционерном собрании. Это расчистило путь для будущего партнерства и принесло фирме «Apple» столь необходимый ей капитал. Джобс со­вершил поступок, на который способен только интуитив­ный лидер. Неудивительно, что когда он объявил о новом альянсе на встрече пользователей, преданных фирме «Apple», те стали возмущаться. Но на Уолл-стрит стои­мость акций «Apple» немедленно подскочила на 33 процен­та, достигнув 26,31 доллара за штуку.

Сейчас похоже, что в делах фирмы «Apple» происходит благоприятный поворот. До возвращения Джобса компа­ния зафиксировала падение уровня квартальных продаж в размере свыше 1 миллиарда долларов по сравнению с пре­дыдущим годом, а также понесла большие убытки. Однако в первом финансовом квартале 1998 года фирма «Apple» наконец-то добилась чистой прибыли в 47 миллионов дол­ларов. Сейчас трудно сказать, достигнет ли когда-нибудь эта компания прежних высот. Но по крайней мере сейчас она хотя бы имеет шансы побороться.