ЛИДЕРЫ, ОСТАВЛЯЮЩИЕ ПОСЛЕ СЕБЯ

В КАЧЕСТВЕ НАСЛЕДИЯ ДУХ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ .

Роберто Гойсуэта однажды сказал: «Лидерство — од­на из тех вещей, которые вы не в состоянии делегиро­вать. Вы или осуществляете его, или же отказываетесь от него». Я полагаю, что имеется третье решение: вы передаете его своему преемнику. Это как раз тот вариант, на котором остановился сам Гойсуэта. Лидеры, приме­няющие закон наследия на практике, встречаются ред­ко. Но тем из них, кто на самом деле оставляет в наслед­ство своим организациям дух преемственности, свойст­венно следующее.

ВЕСТИ ОРГАНИЗАЦИЮ ВПЕРЕД С ДАЛЬНИМ ПРИЦЕЛОМ

Чуть ли не каждый может сделать так, что организа­ция в течение какого-то короткого времени будет пре­успевать, — объявив о скором запуске бросающейся в глаза новой программы или изделия, заманив толпы лю­дей неким крупным событием или урезав бюджет с це­лью концентрации на главном. Но лидеры, оставляющие после себя подлинное наследие, используют совсем иной подход. Они ведут свои организации вперед, памятуя не только о сегодняшнем, но и о завтрашнем дне. Именно так поступал Гойсуэта. Он планировал оста­ваться во главе фирмы до тех пор, пока будет по-прежнему эффекти­вен, но тем не менее го­товил себе преемника. Интересы организации и ее акционеров всегда были для него превы­ше всего.

СОЗДАВАТЬ КУЛЬТУРУ ЛИДЕРСТВА

Наиболее стабильные компании располагают на каждом уровне своей организационной структуры сильными лидерами. Единственный способ развить у себя такой широко распространенный и всепроникающий дух ли­дерства состоит в том, чтобы сделать поиск и развитие лидеров частью вашей корпоративной культуры. Это — сильная часть наследия «Кока-кола». Сколько вы знаете других преуспевающих компаний, где преемственность лидеров обеспечивалась за счет тех, кто вышел из недр собственной организации?

ПЛАТИТЬ ЦЕНУ СЕГОДНЯ,

ЧТОБЫ ГАРАНТИРОВАТЬ УСПЕХ ЗАВТРА

Не бывает успеха без жертвы. Каждая организация в своем роде уникальна, и это определяет, какой будет цена за достижение успеха. Но любой лидер, который хочет помочь своей организации, должен быть готов упла­тить эту цену, чтобы гарантировать длительный успех.

ЦЕНИТЬ КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО ВЫШЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА

Независимо от того, насколько он хорош, никакой лидер не в состоянии сделать все в одиночку. Как в спорте тренер для победы нуждается в команде, состоящей из хороших игроков, так и организация нуждается в команде хороших лидеров, чтобы преуспеть. Чем круп­нее организация, тем более сильной, большой и глубоко укорененной должна быть там команда лидеров.

УХОДИТЬ ИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПО-ЧЕСТНОМУ

В случае «Кока-колы» ее лидер не имел возможности уйти сам, потому что безвременно скончался. Но если бы Гойсуэта остался жить, то я убежден, что он ушел бы именно по-честному. Когда лидеру приходит время по­кинуть организацию, он должен проявить к этому готов­ность и отойти в сторону, позволив преемнику действо­вать по собственному усмотрению. Вмешательство толь­ко причинит вред им, и организации в целом.

НАСЛЕДИЕ В ВИДЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

В главе о законе полного доверия я упомянул, что осенью 1997 года ездил в Индию вместе с небольшой груп­пой лидеров из моей некоммерческой организации «EQUIP». Во время нашего пребывания там я захотел посетить штаб-квартиру матери Терезы, расположенную в Калькутте. Это совсем простое бетонное здание, кото­рое местные жители называют «Домом матери».

Стоя перед входной дверью и готовясь войти, я поду­мал о том, что при взгляде на это скромное строение никому бы и в голову не пришло подумать о нем как о базе, откуда действовал столь эффективный лидер. Мы прошли через холл и попали в патио — внутренний дво­рик, который располагался в центре под открытым не­бом. Нашей целью было посещение могилы матери Тере­зы, находящейся в этом здании. Но когда мы пришли туда, то выяснилось, что указанное помещение сейчас занято и нам не позволят пройти туда, пока церемония, которая там проводилась, не подойдет к концу.

Мы могли видеть группу из приблизительно сорока или пятидесяти сидевших в зале монахинь, которые бы­ли одеты в знакомую многим рясу, служившую облаче­нием матери Терезы.

— Что там происходит? — спросил я монахиню, про­ходящую мимо.

— Сегодня мы принимаем в наш орден сорок пять новых членов, — сказала она в и поспешно удалилась в другую часть здания.

Поскольку мы уже опаздывали и должны были по­спешить на свой авиарейс, то не могли больше оставать­ся. Мы быстро осмотрели все вокруг и ушли. Оказав­шись на улице, я подумал, что мать Тереза испытала бы законную гордость. Она ушла из мира, но ее наследие сохранилось. Эта женщина оказала мощное воздействие на людей всего мира и, кроме того, вырастила лидеров, которые стали продолжателями со дели. При этом оче­видно, что она и дальше будет влиять грядущие поко­ления. Жизнь матери Терезы — великий пример закона наследия.

ЛИШЬ НЕМНОГИЕ ИЗ ЛИДЕРОВ ПЕРЕЛАЮТ СВОЕ ЛЕЛО ДРУГИМ

Макс Дюпре, автор книги «Лидерство — это искус­ство», заявил: «Обеспечить преемственность — одна из ключевых обязанностей лидера». Тем не менее похоже, что из всех законов лидерства как раз закон наследия соблюдает наименьшее число лидеров. Достижения при­ходят к тому, кто способен творить и действительно тво­рит большие дела сам по се­бе, без всякой посторонней помощи. Успех приходит, когда человек наделяет сво­их приверженцев полномо­чиями творить большие де­ла вместе с ним. Значи­тельность приходит, когда он взращивает лидеров, го­товых творить большие де­ла для него. Но подлинное наследие создается лишь в том случае, если человек уме­ет довести свою организацию до такого состояния, когдавеликие дела творятся там без него.

Мне постижение закона наследия далось трудно. По­скольку в период пребывания на первой для меня долж­ности приходского лидера в Хилхэме (штат Индиана) численность моей церковной конгрегации росла как на дрожжах, я считал, что достиг успеха. Ведь когда я на­чинал там свою деятельность, то на службах стабильно присутствовало всего три человека. За три года я сильно развил этот приход, установил прочные связи с местным сообществом и оказал существенное влияние на жизнь многих людей. К моменту моего отъезда оттуда наша средняя посещаемость достигла двухсот человек, а ре­корд превышал триста. У меня действовал целый ряд важных программ, и все рисовалось мне в розовом свете. Я думал, что мне действительно удалось сделать здесь кое-что существенное.

Когда я пробыл в своей второй церкви приблизитель­но восемнадцать месяцев, мне представился случай съесть ленч вместе с другом, которого я довольно давно не ви­дел, а он только что провел некоторое время в хорошо знакомом мне Хилхэме. Я спросил у него, как там обстоят дела, и был удивлен услышанным.