— Не слишком хорошо, — ответил он.

— В самом деле? — переспросил я. — А почему? Ведь когда я уезжал, все там шло отлично. Что же случи­лось?

— Понимаешь ли, — сказал он, — там все как-то приходит в упадок. Часть программ, которые ты начал, стали помаленьку пробуксовывать, а потом и вовсе за­стряли. Церковь посещает только сотня человек и вско­ре их может стать еще меньше.

Его слова по-настоящему огорчили меня. Лидеру край­не неприятно видеть, как то, во что он вложил свой пот, кровь и слезы, начинает разваливаться. Сначала я стал мысленно валить вину на того лидера, который пришел в эту церковь следом за мной. Но затем меня буквально сразила совсем другая мысль. Если бы я действительно сделал там все, как следует, то не имело бы значения, какого рода лидер придет после меня — хороший или плохой. На самом деле виноват был я. Я не смог поста­вить дело в этой организации так, чтобы она благополучно функционировала и после моего ухода. Именно тогда впервые осознал значимость закона наследия.

СМЕНА ПАРАДИГМЫ

После этого я начал смотреть на лидерство совершен­но по-новому. Каждый лидер в конечном счете покидает свою организацию — так или иначе. Он может поменять место работы, получить повышение или уйти на пенсию. Но даже если человек отказывается выйти в отставку и удалиться на покой, ему не избежать смерти. Это заста­вило меня понять, что часть моей роботы кик лидера должна заключаться в подготовке моих сотрудников и всей организации к тому, чего никоим образом не избежать. То же соображение стало одной из подсказок, побудивших меня изменить свою основную нацеленность с того, чтобы вести за собой последователей, на поиск Я воспитание лидеров. Как и у всякого иного лидера, моя ценность для возглавляемой мною организации измеря­лась способностью обеспечить ей плавную преемствен­ность.

Лично в моем случае лучше всего обстояло дело с преемственностью при расставании с церковным приходом Скайлайн. Когда я впервые прибыл туда в 1981 годy, то вскоре сделал одной из своих главных целей выявление и воспитание лидеров, поскольку к тому време­ни уже хорошо знал, что наш успех будет целиком зависеть именно от этого. В течение тех четырнадцати лет, которые я там проработал, мои ведущие сотрудники вкупе со мной вырастили буквально сотни выдающихся лидеров из числа как волонтеров, так и штатных слу­жащих.

Подготовка столь внушительного количества собст­венных лидеров поставила нашу церковь в благоприят­ное положение и позволяла рассчитывать на будущие успехи, но одного этого было недостаточно. Во многих фирмах и некоммерческих организациях лидер находит­ся в положении, которое позволяет ему растить и пестовать своего преемника. К сожалению, у меня в Скайлайне» не такой возможности не было. Того, кому предстояло унаследовать мой пост, должен был выбрать местный церковный совет, и реально я не мог хоть как-то воздей­ствовать на этот процесс. Максимум, что я был бы в состоянии сделать, — это дать членам совета доступную мне информацию относительно тех потенциальных кан­дидатов, с которыми я был лично знаком. Зато имелись другие вещи, которые я мог и должен был сделать, — в первую очередь, подготовить персонал, прихожан и всю церковную организацию в целом к прибытию нового ли­дера. Я хотел настолько, насколько смогу, расчистить своему преемнику все пути к успеху.

УСПЕХИ ПРОДОЛЖАЮТСЯ

Одна из моих самых больших радостей в жизни — знать, что сегодня Скайлайн сильнее, чем в тот день 1995 года, когда я уезжал оттуда. Джим Гарлоу, сменив­ший меня там в качестве старшего пастора, действует просто замечательно. Посещаемость церкви увеличилась, ее финансовое положение укрепилось, и, что звучит для меня приятнее всего, программа строительства нового зда­ния и последующего переселения туда наконец-то дви­жется вперед после десяти с лишним лет затяжек и про­волочек. Осенью 1997 года Джим попросил меня нена­долго приехать в Скайлайн и выступить на банкете, который устраивался с целью сбора средств для очеред­ной стадии тамошнего строительного проекта, и я был счастлив откликнуться на его приглашение.

Указанное мероприятие было организовано в Центре торжественных собраний Сан-Диего, расположенном на берегу самого красивого залива в городе. Приятно кон­статировать, что все было продумано и проведено, что называется, по высшему разряду, причем на банкете при­сутствовало около 4 тысяч гостей. Маргарет и я по-на­стоящему наслаждались возможностью повидать столь многих из числа наших старых друзей и перекинуться с ними хоть парой слов. Да и я, не стану скрывать, чувст­вовал себя польщенным возможностью выступить на этом прекрасном вечере в качестве главного оратора. Это был подлинный праздник — и подлинный успех. Собравшиеся пожертвовали на возведение нового здания церкви около 8 миллионов долларов.

Как только я закончил свою речь, мы с Маргарет выскользнули из бального зала. Нам хотелось, чтобы весь этот вечер принадлежал Джиму, ибо он был теперь лиде­ром Скайлайна. По этой причине мы решили, что будет лучше, если мы быстро выйдем, прежде чем задуманная программа подойдет к концу. Спускаясь по лестнице, я взял свою супругу за руку и нежно пожал ее.

— Маргарет, — спросил я, — разве это был не потря­сающий вечер?

— О да, это было прекрасно, — ответили они. — Ду­маю, Джим действительно счастлив.

— Ты наверняка права, — сказал я. — А знаешь, что в этом было самым приятным для меня? Осознание того, что дело, которые мы начали столько лет назад, будет обязательно продолжено.

Оставляя за спиной великолепное здание Центра, я почувствовал, что в эту минуту подходит к завершению последняя глава наших отношений со Скайлайном, и это был весьма счастливый конец. Все было почти в точно­сти так, как сказал по данному поводу мой друг Крио Масгроув: «Успех измеряется не тем, куда ты уходишь со старого места, а тем, что ты оставляешь там после себя».

Когда все сказано и сделано, ваши лидерские способ­ности будут оцениваться не тем, чего достигли вы лично в течение срока своего пребывания в данной организа­ции, и даже не тем, чего добилась ваша команда в це­лом. Важнейшим критерием будет то, насколько хорошо будут действовать ваши сотрудники и ваша организация после того как вы ушли. Ваши качества как лидера бу­дут оценивать по шкале, соответствующей закону насле­дия. Ваша непреходящая ценность будет измеряться пре­емственностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все взлеты и падения случаются благодаря лидерству

ЧТО Ж, ВОТ ОНИ ПЕРЕД ВАМИ, все до единого — «21 неопровержимый закон лидерства». Изучайте их, примите близко к сердцу и применяйте к своей жизни. Если вы будете следовать им, то люди последуют за вами.

К моменту написания этих слов я преподаю вопросы лидерства уже в течение двух с половиной десятилетий, и на протяжении всех этих лет я говорил людям, кото­рых обучал, то, что теперь собираюсь сказать вам: все взлеты и падения случаются благодаря лидерству. Боль­шинство верит в справедливость данного высказывания, но оно на 100 процентов истинно. Чем больше вы будете пытаться сделать в жизни, тем чаще и увереннее станете приходить к выводу, что все зависит от лидерства. Лю­бые предпринимаемые вами усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от вашего лидерст­ва. Работая над развитием и возвышением своей органи­зации, помните следующее: