Вскоре после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью изменил профиль компании «Дженерал электрик» и сферу концентрации ее усилий. Уэлч описал происходившее следующим образом:

Ко всем тем сотням производств, направлений дея­тельности и технологических линий, которые составля­ли нашу компанию, мы применили единый критерий: может ли оно быть номером 1 или номером 2 на миро­вом рынке? Из тех 348 производств, направлений или ли­ний, которые были не в состоянии выйти на такой уро­вень, часть мы закрыли, некоторые переориентировали, а от остальных избавились. Их продажа принесла нам почти 10 миллиардов долларов. Мы вложили 18 милли­ардов в те, которые остались, и дополнительно подкре­пили их новыми приобретениями на общую сумму в 17 миллиардов долларов.

Что же у нас осталось [в 1989 году], помимо несколь­ких относительно малых вспомогательных подразделе­ний? Это было 14 дочерних фирм мирового класса, кото­рые все были хорошо готовы к наступающим 1990-м го­дам, причем каждая из них была первой или второй в том секторе мирового рынка, где она действовала.

Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусироваться на главном принесли просто невероят­ные дивиденды. С того момента, как он занял свой руко­водящий пост, акции «Дженерал электрик» четыре раза претерпели дробление надвое. И тем не менее на момент написания данного текста они продаются по цене больше НО долларов за штуку по сравнению с 4 долларами в то время, когда на фирму пришел Уэлч. Согласно журналу • Fortune», эта компания в настоящее время оценивается как наиболее привлекательная в стране для инвесторов, й недавно она стала самой дорогостоящей фирмой в ми­ре — ее рыночная капитализация превышает 250 миллиардов долларов.

Что же сделало «Дженерал электрик» одной из луч­ших в мире? Способность Джека Уэлча использовать в своей лидерской деятельности закон приоритетности. Он никогда не путал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит только в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действительно имеет первостепенное значение.

Отведите какое-то время, чтобы заново оценить ваши собственные приоритеты в качестве лидера. Не располз­лись ли вы чрезмерно вширь, как это было с корпораци­ей «Дженерал электрик» в начале 1980-х годов? Или же вы действительно сосредоточены на тех немногих вещах, которые приносят самую высокую отдачу? Если вы не живете в соответствии с законом приоритетности, то впол­не вероятно, что ваши усилия расходуются впустую.

ЗАКОН ЖЕРТВЫ

Лидер должен уметь отступить

чтобы потом двинуться вперед

Один из самых невероятных поворотов в лучшую сто­рону, которые когда-либо случались в истории амери­канского бизнеса, представляет собой довольно драматическую иллюстрацию закона жертвы. Он произошел с корпорацией «Крайслер» в начале 1980-х годов. В это время «Крайслер», несмотря на долгие предшествующие успехи, попал в весьма неприятное положение. Эта ком­пания приобрела широкую известность в середине 1920-х годов, когда Уолтер Крайслер реорганизовал объеди­ненную автомобильную фирму «Maxwell and Chalmers Motor Car Companies» и дал этому предприятию свое имя. В 1928 году он выкупил фирмы «Додж» и «Пли­мут», и к 1940 году, когда Крайслер умер, у него была вторая по величине автомобильная компания в мире, которая по объему производства шла впереди пионера данной отрасли «Форда» и отставала только от «Дженерал моторс». Словом, вся история «Крайслера» была к этому времени сплошным огромным успехом. В один из перио­дов эта фирма захватила 25% всего внутреннего автомобильного рынка США.

Компания оставалась довольно сильной вплоть до кон­ца 1960-х годов. Отличительным признаком ее автомо­билей были новаторские, передовые технологии. Напри­мер, инженеры «Крайслера» разработали и внедрили пер­вое электронное зажигание для автомобилей, первые гидравлические тормоза и первый компьютер, располо­женный под капотом. Кроме того, в 1960-е годы автомо­били «Крайслер» были также известны своими высоки­ми эксплуатационными характеристиками — речь идет о таких моделях, как «Барракуда», «Додж-Дейтона» и «Плимут-Роуд-Раннер», причем последнюю из них неко­торые автомобилисты называли непобедимым «стрит-рейсером» — уличным гонщиком.

УЖАСАЮШИЙ СПАД

Но в 1970-е годы дела у компании «Крайслер» резко ухудшились. В 1978 году ее доля на рынке упала с 25 про­центов до весьма скромных для нее 11. Причем ситуа­ция становилась все хуже и хуже. Фирма явно клони­лась к банкротству. И в этот момент — конкретнее, в ноябре 1978 года — на капитанский мостик «Крайслера» поднялся новый лидер. Его звали Ли Иакокка. Это был боец, закаленный в автомобильных баталиях, который ранее прошел по всем ступенькам карьеры в «Форде». Хотя Иакокка получил образование как инженер, в 1940-е годы он добровольно начал карьеру в службе сбы­та фирмы «Форд» в Пенсильвании и в конечном счете проложил себе дорогу в штаб-квартиру этой компании, расположенную в Дирборне, штат Мичиган. Работая там, он возглавлял коллективы, создавшие такие потрясаю­щие автомобили, как «Линкольн-Континентал Марк III» и легендарный «Мустанг» — одну из наиболее популярных моделей в истории.

В 1970 году Иакокка стал президентом всей автомобиль­ной компании «Форд», заняв тем самым самое высокое положение, которое было возможно в условиях лидерства главы этой фирмы Генри Форда П. В общей сложности Иакокка работал для «Форда» в течение тридцати двух лет. И когда он уходил оттуда в 1978 году, компания получала рекордные прибыли, заработав по 1,8 миллиарда долларов в каждом из последних двух лет, когда Иакокка стоял у ее руля. Разрыв не был для него приятным событи­ем, и настроение не особенно улучшали ни выходное посо­бие и прочие выплаты в связи с увольнением, ни те акции, которые он приобрел за время пребывания в «Форде», — ведь Иакокка занимал там положение, которого, как он опасался, ему уже никогда не дано будет достичь снова. Но в момент расставания с «Фордом» этому превосходному ли­деру исполнилось только пятьдесят четыре года и он ощу­щал, что все еще в силах многое сделать для той организа­ции, в которую переходил.

ЛИДЕР ВО СПАСЕНИЕ

Приглашение фирмы «Крайслер» войти в состав ее правления давало Ли Иакокке такую возможность и бро­сало такой вызов, с которыми он не сталкивался на про-1яжении всей своей жизни. Джон Риккардо, являвшийся тогда председателем правления «Крайслера», пони­жал, что для выживания его компания нуждается в сильном лидерстве, которого сам он уже не мог ей обеспечить в нужном объеме. По словам Иакокки, Риккардо знал, что задача спасения «Крайслера» была ему самому не по плечу, поэтому хотел пригласить в качестве прези­дента бывшего фактического руководителя «Форда». По­сле этого Риккардо был готов в ближайшие год-два отой­ти в сторону и уступить дорогу, чтобы Иакокка мог стать председателем правления и генеральным директором. Джон Риккардо хотел пожертвовать собой ради блага компании. В результате Иакокка получил бы шанс реа­лизовать мечту всей жизни — стать первым лицом в од­ной из фирм «большой тройки».