ИАКОККА ОТСТУПАЕТ, ЧТОБЫ ПОТОМ ДВИНУТЬСЯ ВПЕРЕД

Иакокка принял приглашение на новую должность, но это, помимо всего прочего, означало также, что он и сим вступил на путь личных жертв. Первой из них явилось его финансовое положение. Жалованье, за которое он согласился работать в «Крайслере», не намного пре­вышало половину того, что он зарабатывал как прези­дент «Форда». Следующая жертва касалась его семейной жизни. В «Форде» Иакокка всегда гордился тем, что он напряженно трудился с понедельника по пятницу, но всегда оставлял субботу, воскресе­нье и большинство пятничных ве­черов для своей семьи. И когда он в конце дня приходил с работы домой, то оставлял все служебные неприятности и проблемы в своем офисе.

Но для того чтобы успешно ру­ководить «Крайслером» и вытащить­ его из ямы, ему надо было работать почти круглые сутки. Вдобавок ко всему, когда Иакокка наконец попадал домой, то не мог уснуть. Поз­же он описал свою новую компанию как организацию, которой, несмотря на ее внушительные размеры, управ­ляли наподобие маленького бакалейного магазина. На местах не существовало никаких жизнеспособных фи­нансовых систем или органов управления, методы про­изводства и снабжения пребывали в полном беспорядке, выпускаемые изделия были некачественно собраны и поч­ти всеми отделениями руководили склонные к местниче­ству вице-президенты, которые отказывались работать в одной команде. Моральный дух повсюду в компании на­ходился в плачевном состоянии, отношение клиентов к| фирме было наихудшим в отрасли, и к тому же компания продолжала нести убытки, упуская на всех фронтах те деньги, которые могла бы заработать.

КОГДА ВСЕ ИДЕТ ВКРИВЬ И ВКОСЬ, ПРИНОСИТЕ ОЧЕРЕДНУЮ ЖЕРТВУ

Иакокка понимал, что преуспевающие лидеры долж­ны поддерживать в себе установку на готовность к жерт­ве, если того требует необходимость добиться в своей организации перемен к лучшему. Они должны уметь сделать все, что требуется, чтобы выйти на более высокий уровень. В течение ближайшего трехлетнего периода Иа­кокка уволил тридцать трех из тридцати пяти вице-президентов «Крайслера». Однако ситуация все равно про­должала ухудшаться. Вся страна переживала тогда силь­нейший спад в экономике, и процентные ставки на кредит были самыми высокими за очень многие годы. Одной из причин являлись тогдашние цены на нефть — они резко взлетели вверх, когда в начале 1979 года фундаментали­сты свергли шаха Ирана. Доля фирмы «Крайслер» на автомобильном рынке упала до 8 процентов. Несмотря на огромную работу, которую проделывал Иакокка, все выглядело так, словно закон жертвы перестал работать.

Иакокка упорно занимался тем, чтобы перестроить и восстановить свою новую компа­нию, перетягивая сюда самых лучших лидеров, многие из ко­торых приходили сюда из «Фор­да». Он урезал все расходы, ка­кие только мог, и всячески укре­плял силы и возможности своей нынешней фирмы, но все эти меры оказались недостаточ­ными. «Крайслер» по-прежнему находился на грани бан­кротства. Иакокка предстал перед необходимостью принести самую большую личную жертву из всех мыслимых: ему надо было обратиться к американскому правительству с пресловутой шапкой в руке и попросить заем.

За годы работы в «Форде» Иакокка приобрел репутацию человека, который весьма критически относился к любому правительственному вмешательству в частный бизнес. Поэтому когда он явился в конгресс с просьбой о помощи, никто не выказал желания помочь ему. Иа­кокка позже комментировал этот эпизод следующим об­разом:

В глазах конгресса и средств массовой информации мы согрешили. Мы упустили рынок и, стало быть, заслу­живали наказания.

И нас действительно наказали. В ходе слушаний, про­ходивших в конгрессе, нас выставили перед всем миром как живой пример всего, что только было плохого в аме­риканской промышленности. Нас оскорбляли на редак­ционных полосах газет за неумение соблюсти прили­чия — то есть сдаться и умереть тихо и красиво . Наши жены и дети стали мишенью для плоских шуток в торго­вых пассажах и в школах. Эту цену было гораздо труднее уплатить, чем просто хлопнуть дверью и уйти. Она была очень личной. И очень нацеленной. И болезненной.

Наступить на горло собственной гордости — это было для Иакокки героической жертвой из разряда тех, ка­кую никогда не принесет большинство высших руково­дителей корпораций. Но это была цена, которую он дол­жен был уплатить, чтобы спасти свою компанию.

Впрочем, по крайней мере, одна жертва, принесенная им в то время, получила в прессе положительный от­клик: Иакокка уменьшил собственный оклад до одного доллара в год. Именно в то время он сказал: «Лидерство означает необходимость подавать пример. Когда вы ока­зываетесь в положении лидера, люди повторяют каждый ваш шаг». Он сопроводил этот свой поступок просьбами о принесении жертв, обращенными к другим. В ча­стности, он попросил у всех высших руководителей «Крайслера» согласия на 10-процентное сокращение их заработной платы. Затем он попросил — и получил — уступки у тех проф­союзов и банков, ко­торые взаимодейство­вали с его автомоби­лестроительной кор­порацией. Чтобы дать «Крайслеру» возмож­ность набрать оборо­ты, все они должны были выразить готов­ность к жертвам. И их совместные действия принесли успех. В 1982 году «Крайслер» получил услов­но чистую прибыль от производственной деятельности в размере 925 миллионов долларов, что явилось лучшим показателем за всю историю фирмы. А в 1983 году компания оказалась способной расплатиться с долгами и пога­сить все ранее полученные ею ссуды.

«Крайслер» продолжал преуспевать и расти. Своей борьбой эта компания добилась восстановления утрачен­ных было позиций, и сегодня ее доля на объединенном американо-канадском рынке превышает 16 процентов — вдвое больше, чем она была в первые годы после того как место у штурвала занял Иакокка. Сам он с тех пор вышел в отставку, но его лидерские усилия вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии. Почему? Потому, что он соблюдал закон жертвы.

СЕРДЦЕВИНА ЛИДЕРСТВА

Все то, что подтвердило свою правильность примени­тельно к Ли Иакокке, справедливо и для любого другого лидера. Вы должны отступить, чтобы потом двинуться вперед. Сегодня многие хотят подняться вверх по слу­жебной лестнице, поскольку они убеждены, что наверху их ждут свобода и власть. Такие люди не понимают, что истинная природа лидерства — это жертва.

Большинство руководителей подтвердят, что уже на самых ранних ступеньках карьеры будущего лидера с рго стороны необходимы изрядные жертвы. Люди отка­пываются от многих вещей, чтобы обрести потенциаль­ные возможности. Например, Том Мэрфи начал работать фирме «Дженерал моторс» в 1937 году. Но он едва не отказался от первой должности, которую ему предложи­ли в этой компании, потому что месячная зарплата в сто Долларов с трудом покрывала его минимальные расходы. Несмотря на дурные предчувствия, он все-таки пришел туда на работу, полагая, что возможности, представляю­щиеся в столь солидной фирме, стоят такой жертвы. И оказался прав. В конечном итоге Мэрфи стал председате­лем правления «Дженерал моторс».