Маркетинг, является ведущей функцией, определяющею техническую, производственную паутину предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установит и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платит и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделие, которое можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направление НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, не разработками простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителя относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробные продажи товаров, а не лабораторные испытания этой продукции, упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт, решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель. Основной заботой сотрудников МТО должно быть стремнление доставить не то, что легче приобрести, а то что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятия вынуждены вкладывать дополнительные средства, для того, чтобы завоевать расположение потребителя.

Бухгалтер, стремясь снизит затраты на различные операции, не должен отвергать не стандартные, как правило более дорогие операции, если их целесообразность оправдана.

Таким образом, руководитель и сотрудники маркетинговых служб должны добиться изменений, как выполнения отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая его ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:

· Изменений знаний и оценок, о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах

· Удаление барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке.

· Распространение информации о наиболее удачных продуктах предприятия

· Перераспределение прав и обязанностей на предприятий исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством пре предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений НТП и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т.д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающими в разных регионах и странах и занимающимися разными видами деятельности.

3. Стремление к новому высокая степень динамизма.

4. Дипломатичность, умение гасит конфликты.

Являясь носителем нового, маркетолог вынуждает других руководителей идти на нововведения вызывает этим у них противодействия и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.д. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климакс.

В личном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность.

Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурным звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций находит применение линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда в области полномочий и ответственности двух или нескольких лиц пресекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнения обязанностей могут быть приняты условные обозначения с разной степенью детализации управленческих действий.

Р – принятие решений на основе подготовленной информации тот или иной руководитель осуществляют акт решения (утверждения, подписания приказа и т.д.).

П – подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных матриц структурных подразделений или должностных лиц.

У – участие в подготовке решения, заключающихся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по получению подразделений или должностного лица, ответственных за подготовку решения.

С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И – исполнение решения.

К – контроль исполнения решения.

С позиции эффективного управления новое решения должно обязательно включать, как минимум, действия Э, П, И и К.

В таблице 14 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений.

Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений. Таблица 14