Обозначив через значение критерия эффективности для варианта в условиях . Результаты расчета можно представить в виде следующей матрицы эффективности, представленной в табл. 4.1

Матрица эффективности

Однако зачастую оказывается, что вариант решения, оптимальный в одних условиях, не является оптимальным для других. Поэтому приходится решать задачу выбора компромиссного решения, т.е. решения, не являющегося строго оптимальным ни для одних условий. Разумный выбор компромиссного решения составляет одну из тонких и сложных задач принятия решений.

Поскольку во многих случаях условия прохождения процесса проектирования , заранее не известны, то задают вероятности этих условий: и усредняет W с учетом этих вероятностей. Тогда для каждого варианта решения получаем только один усредненный показатель эффективности

(4.27) Основным недостатком данного подхода является субъективность назначения вероятностей , которые выбираются с учетом имеющегося опыта, интуиции. Поэтому при выборе компромиссных решений в диапазоне заданных условий более целесообразно анализировать всю матрицу эффективности, не прибегая к усреднениям и вырабатывать компромиссное решение с учетом имеющейся информации о решениях.

Выбор одного решения не всегда решает поставленную задачу. Для сравнительно сложной задачи его выбирают по совокупности критериев. При этом помимо основного критерия используют вспомогательные критерии, учитывающие дополнительные показатели, например, количество персонала, имеющиеся ресурсы и т.п. Поскольку комплексная оценка по нескольким критериям сложна, часто пытаются объединить несколько критериев в один обобщенный. Обобщенный (интегральный) критерий эффективности представляется в виде суммы частных критериев вида

, (4.28) где – весовые коэффициенты (коэффициенты влияния), устанавливаемые для каждого критерия.