Управление товарной политикой с целью повышения эффективности производства на предприятии
Клиентов НПК «Динкома» можно разделить на две группы, в зависимости от того товара, который они приобретают. Каждая из этих групп отличается характером взаимодействия с компанией, стабильностью этого взаимодействия, количеством денежных средств, приносимых одним клиентом и другими подобными характеристиками.
У НПК «Динкома» стабильный сбыт по продукции «Vita-Marina», поскольку поставки производятся, как правило, крупным предприятиям как аналог молоку. На заключение договора с одним клиентом уходит порядка 2-5 месяцев. Такие затраты времени оправданы, т.к. в большинстве случаев договоры заключаются на длительный срок и поставки продолжаются годами. Благодаря деятельности ТД «Динкома» количество клиентов НПК постоянно увеличивается, обеспечивая стабильный рост сбыта, прибыли и улучшения показателей деятельности всего предприятия. Потенциальных потребителей данной продукции очень много, поэтому существует реальная возможность увеличения клиентской базы.
Группы клиентов НПК «Динкома»:
1. Юридические лица - приобретают напитки серии «Vita-Marina» для своих работников. Контракты имеют долгосрочный характер, большие объемы поставок, стабильность взаимодействия с НПК
2. Физические лица – потребители остальной продукции корпорации (БАДы, эликсиры, напитки и т.д.). Покупки носят разовый характер, один клиент приобретает единицу или несколько единиц продукции.
На других рынках столь постоянных, стабильных клиентов нет, поскольку продукция рассчитана на массового потребителя. При сбыте продукции нет личного контакта представителя компании с клиентом. Большое влияние на сбыт может оказать качество продукции (эффект «сарафанного радио», когда один клиент советует хорошую продукцию другому клиенту или наоборот, не советует, а активно отговаривает).
Емкость рынков, на которых представлена продукция НПК, достаточна для обеспечения стабильного сбыта. Весь вопрос в грамотной организации продвижения, использования всех возможностей для увеличения узнаваемости продукта.
Определим, каков потенциал у НПК «Динкома» и какие угрозы могут повлиять на успешную деятельность предприятия. Для этого проведем SWOT-анализ (табл. 2.6).
Таблица 2.6
SWOT-анализ по НПК «Динкома»
| Угрозы | Возможности |
|
1. Влияние инфляции на себестоимость продукции 2. Нестабильность системы налогообложения 3. Сокращение рынка сбыта с выходом новых конкурентов 4. Появление иностранных конкурентов 5. Изменения в законодательстве 6. Нестабильность и непредсказуемость политики 7. Недостаточно информации о выбранных сегментах рынка |
1. Постановление Министерства труда от 31 марта 2003 г. о замене молока, выдаваемого «вредникам», пектиновыми препаратами 2. Наличие собственных ресурсов 3. Расширение сегмента рынка по географическому принципу 4. Ставка рефинансирования – возможность кредитования 5. Повышение уровня жизни населения и интереса к своему здоровью 6. Большой выбор продукции - предложение превышает спрос 7. Усиление научного потенциала через международное сотрудничество 8. Сотрудничество с фирмами отрасли 9. Возвращение на потребительский рынок |
| Слабые стороны | Сильные стороны |
|
1. Высокий потенциал нынешнего состава компании. Высокий научный потенциал 2. Уникальность продукта. Патент. 3. Возможность снижения издержек обращения производства 4. Применение упрощенной системы налогообложения 5. Собственные основные средства |
Из данного анализа видно, что предприятие имеет хорошие возможности как в условиях внешней среды, так и в условиях внутренней среды, но ее слабость проявляется в организационной деятельности. Предприятию необходимо учесть недостатки своей деятельности и решить их с помощью определенных возможностей.
2.3 Анализ товарной политики НПК «Динкома»
В 2003 г. руководство корпорации решило сосредоточить деятельность корпорации на реализации продукции крупным предприятиям и приоритетным было выбрано направление работы с напитком «Vita-Marina». Временный отказ от работы в сегменте розничной торговли вызван тем, что в 2001-2002 г.г. предприятие пережило сильный организационно-финансовый кризис. Руководство корпорации приняло решение принимать постепенные, логически правильные шаги, направленные на выход из критической ситуации.
Несмотря на большую номенклатуру продукции, продекларированную компанией в прайс-листах, ее ассортиментная линейка не столь широка. Основную массу в ней занимают напитки серии «Vita» в различных упаковках. Это определяется товарной политикой предприятия. Приоритет в производстве и продвижении напитки серии «Vita» объясняется большими объемами заказов, идущих от каждого покупателя, т.е. работа с одним клиентом по этим напиткам приносит предприятию большую прибыль, нежели работа с массовым потребительским рынком, где один покупатель приобретает продукцию не партиями, а поштучно. Остальную же продукцию предприятие производит с целью оплаты долгов сторонним организациям.
Несмотря на одинаковое содержание, упаковка напитков «Vita-Marina» играет большую роль в выборе именно этой продукции. Так, напитки «Vita-Marina» в жестяной упаковке приобретают те предприятия, которым важно обеспечить работников оздоравливающим напитком, но кто не может в силу различных причин (удаленность расположения, трудность транспортировки, продолжительность хранения, отсутствие условий хранения и др.) покупать напитки в других упаковках. Традиционно высоким является показатель объемов производства «Vita-Marina» в стеклянных бутылках объемом 0,5 л. Бутылки объемом 0,25 л. удобны тем, что рассчитаны на один прием, т.е. содержимое этой бутылки не нужно делить на две части, как это происходит в случае с упаковкой в 0,5 л.
В настоящее время предприятие ведет переговоры по приобретению автоматической линии разлива в пакеты lean Pack 200мл. Это автоматическая машина для наполнения вертикально стоящих пакетов leanÒPack объемом 200 мл. Производительность ЛП4000 4 000 пакетов в час. Данная упаковка предназначена для «Vita-Marina».
