Говоря об управлении затратами, невозможно обойти стратегический аспект такого управления. В современной экономике разработка стратегии стратегическое планирование все в большей степени становятся необходимым условием конкурентоспособности и успешного развития предприятия. Пренебрежение стратегическим управлением затратами может поставить предприятие в опасное положение. Сегодня в западной экономической литературе все чаще начинает звучать критика в адрес практики управления затратами, которая концентрируется на текущем управлении затратами, делении затрат на постоянные и переменные и анализе затрат в рамках предприятия. Американские специалисты Дж. Шанк и В. Говиндараджан пишут: "При всей важности (даже стратегической) такого определяющего фактора изменения затрат, как объем производства, явно обнаруживается его ограниченность… Есть масса примеров, когда средние издержки растут вместе с объемом производства, или когда деление на постоянные и переменные затраты бессмысленно… Сегодня гораздо полезнее рассматривать все виды затрат как переменные в стратегическом смысле. Фокус состоит в том, чтобы видеть основы переменного характера любых затрат" [38, с. 166-167].

Появление стратегического управления затратами явилось результатом слияния трех основных тем, заимствованных из практики стратегического менеджмента:

а) анализ цепочки затрат;

б) анализ стратегического позиционирования;

в) анализ факторов, определяющих затраты.

Стратегическое управление затратами требует более широкого рассмотрения затрат и выхода за пределы конкретного предприятия. Такой подход обеспечивает анализ цепочки ценностей. Цепочка ценностей для любой фирмы – это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами предприятия, и каждое предприятие рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи. Концепция цепочки ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С концепцией добавленной стоимости, по мнению специалистов, связано две проблемы:

а) анализ затрат с момента закупки не дает возможности использовать в своих целях связи с поставщиками;

б) прекращение анализа затрат в момент реализации продукции опускает все возможности связей с клиентами.

В стратегическом управлении затратами, анализ затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы изберет предприятие (стратегическое позиционирование). Согласно теории стратегического менеджмента, предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация). Поэтому дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные перспективы анализа затрат.

Важное место в системе стратегического управления отводится выявлению и анализу влияния затратообразующих факторов. Основой концепции затратообразующих факторов является отход от точки зрения, что объем производства определяет затраты. С позиции данной концепции, затраты определяются многими взаимосвязанными факторами. Понимание поведения затрат означает понимание сложной игры этого набора затратообразующих факторов в реальной ситуации. Специалисты выделяют следующие стратегические факторы затрат [38, с. 28-30]:

а) структурные факторы:

1) масштаб: объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, в исследования, чтобы произвести данный продукт;

2) диапазон: степень вертикальной интеграции;

3) опыт: сколько раз в прошлом предприятие делало то, что делает сейчас;

4) технология: технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат предприятия;

5) сложность: ширина ассортимента, который предприятие собирается предложить;

б) функциональные факторы:

1) вовлеченность рабочей силы в процесс повышения эффективности производства;

2) комплексное управление качеством;

3) использование мощностей;

4) эффективность планирования завода;

5) конфигурация (эффективен ли данный проект или расчет);

6) использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки ценностей.

Функциональные факторы – это такие факторы затрат, которые связаны со способностью предприятия успешно функционировать. В то время как структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности предприятия. Иными словами, для функциональных факторов "больше" всегда означает "лучше", что не всегда верно для структурных факторов. Приведенный список затратообразующих факторов не единственный. Однако, какие бы факторы не попали в этот список, суть заключается в том, что объем производства не является наиболее существенным фактором с точки зрения стратегического управления затратами. Важно также помнить и то, что не все подобные факторы являются одинаково важными в конкретный момент времени, а для каждого фактора затрат существует конкретная система его анализа. Пренебрежение анализом влияния этих факторов на затраты предприятия может быть опасным в стратегической перспективе.

2 Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ГХК "Краснолиманская"

2.1 Общая характеристика ГХК "Краснолиманская"

Государственная холдинговая компания "Краснолиманская" (далее ГХК "Краснолиманская") является промышленным предприятием, непосредственной сферой деятельности которого является добыча угля и его обогащение. Компания создана Приказом Минуглепрома Украины № 605 от 19 ноября 1996 года в соответствии с рядом Законов Украины и указов Президента. Основой холдинга стала и является ей до сих пор ГОАО "шахта "Краснолиманская", которой в управлении был передан контрольный пакет акций (51%) и ГОАО "ЦОФ "Краснолиманская" (ЦОФ – центральная обогатительная фабрика).

На момент создания Уставный фонд компании составлял 89692330 грн., из которых 85266722 грн. собственно имущество правопреемника – ГОАО "шахта "Краснолиманская". ГХК "Краснолиманская" является крупным промышленным предприятием. Количество занятых на предприятии в 2000 году составило 6143 человека, в том числе промышленно-производственный персонал – 5836 человеке.

Ядро холдинга – шахта "Краснолиманская". Она была сдана в эксплуатацию в 1958 году с проектной мощностью 1,2 млн. тонн угля в год. После реконструкции в 1986 году, производственная мощность возросла до 1,8 млн. тонн в год. В настоящее же время добывается 3,33 млн. тонн (в 2000 году). Основными рабочими пластами являются пласт , мощностью 1,9 м. и пласт – 2,15 м. Горные работы ведутся на глубине 550-580 метров. Обогатительная фабрика построена на промплощадке шахты в 1960 году. Мощность фабрики после реконструкции (в 1978 году) составляет 2,9 млн. тонн рядового угля в год. Объединение этих двух предприятий в холдинг, безусловно, является положительным моментом, так как это позволило объединить в одних руках и добычу, и переработку угля, что в свою очередь, позволило осуществлять более эффективную ценовую и торговую политику и избежать перекосов в перераспределении средств между предприятиями.