Как видно, специалисты указывают на оторванность существующей системы управления затратами от практических потребностей управления ими же, на ее недостаточную оперативность. Очень часто одной из основных причин такой ситуации называют недостатки применяемого учета затрат: ведь именно он призван обеспечивать информацией как этап планирования, так и этапы анализа и принятия решений. Хотя, конечно же, проблема не только в учете, но и в отношении к решению вопросов, связанных с управлением затратами. Основными недостатками применяемого учета часто называют (см. [17, с. 19]) построение учета в соответствие с правилами, предъявляемыми и внешней отчетности предприятия; высокую степень обобщения учетной информации и невозможность ее детализации; несовершенство распределения косвенных затрат, что искажает себестоимость отдельных изделий. Кроме всего этого, часто можно встретить указания на недостатки организации учета, низкую его оперативность (так, получение ряда важных сведений возможно лишь по окончание месяца). Вследствие всего выше перечисленного контроль затрат носит формальный характер, а поиск путей сокращения затрат значительно усложняется.

Однако все вышесказанное не означает, что используемые до настоящего времени учет не совершенен и не пригоден к использованию. Нет. Просто у него другие цели: сформировавшись в условиях административно-командной системы (да и в совершенно иных, чем сегодня экономических условиях), он был призван “обеспечить эффективный контроль за деятельностью предприятия со стороны государства” [24, с. 253], а в современных условиях и обеспечить получение внешними пользователями необходимой и в достаточном объеме информации о предприятии (т. е. он, по сути, представляет собой финансовый учет, который также необходим предприятию). Иными словами эффективность контроля затрат приносилась в жертву выполнению требований государства и внешних пользователей.

Справедливости ради, нужно сказать, что проблемы разработки и внедрения новых подходов и эффективному управлению затратами предприятия активно обсуждаются и в зарубежной литературе. Но необходимость совершенствования системы управления и контроля затрат ими была осознана (не без влияния объективно складывающихся экономических условий) намного раньше (на несколько десятков лет), чем нами. Более того, процесс совершенствования этой системы продолжается и сегодня. Мы же застыли в этой области на уровне первой половины ХХ века. По утверждению специалистов (и с этим трудно не согласиться) “по отдельности все элементы, необходимые для управления затратами и себестоимостью, в отечественной экономической теории и практике хорошо разработаны ” [19. с. 353]. Однако очевидна и настоятельная необходимость обратиться к опыту так называемых развитых стран (чему мы и посвятим подраздел 1.3). Только объединив достижения отечественной и зарубежной теории и практики можно усовершенствовать, или даже правильнее сказать, создать новую эффективную систему контроля затрат на предприятии.

1.3 Зарубежный опыт управления затратами.

В данном подразделе нашей работы попытаемся рассмотреть отдельные элементы и способы управления затратами, не получившие еще широкого распространения в практике управления отечественных предприятий, однако представляющие интерес. Всю информацию мы попытаемся представить в максимально обобщенном виде, исходя из нашего уровня понимания этой проблемы. Сразу необходимо сказать, что задача эта не из легких: большое разнообразие систем управления затратами делает практически невозможным сведение их к каким-либо общим принципам (в подтверждение наших слов смотрите, например, [37, с. 3]).

На сегодняшний день одной из наиболее распространенных систем управления затратами является контроллинг. Не смотря на частое использование этого термина четкого определения содержания контроллинга, наверное, не существует (все дело в том, что “начинка” этого понятия в силу объективных причин может сильно отличаться от предприятия к предприятию). Но можно точно сказать, что контроллинг не является в чистом виде системой управления затратами. “В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы…т. е. как систему управления прибылью предприятия” [12, с. 9]. И именно поэтому “в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ними” [16, с. 24]. Контроллинг и – как его важная и неотъемлемая часть – управление затратами представляет собой такую систему, которая явилась результатом “интеграцией собственно учета, анализа, контроля и принятия управленческих решений в единую систему управления предприятием, основанную прежде всего на применении компьютеров…” [22, с. 22-23].

По сути контроллинг представляет собой название множества разнообразных систем управления затратами (и не только текущими), объединенных единой целью – обеспечить контроль затрат и эффективное управление ими. Отличаются они лишь способами сочетания отдельных блоков и принципами их построения.

Так как в центре внимания находятся издержки, то огромное внимание в контроллинге уделяется классификации затрат (не только теоретической, но и используемой практически) затрат, что способствует усилению контроля за ними. Кроме используемых у нас классификаций в контроллинге используются и некоторые специфические. Очень четкую классификацию затрат в управленческом учете (важном составном элементе контроллинговой системы) дал господин С. Ф. Голов. Она представлена на рисунке 1.2 с некоторыми изменениями [6].

Уделим внимание тем затратам, которые обычно не встречаются в отечественной литературе, но которые имеют большое значение для построения эффективной системы управления затратами. Очень важной является классификация затрат с точки зрения управляющего объекта на контролируемые и неконтролируемые. Такое разделение затрат способствует, с одной стороны, лучшей их управляемости – четко видны затраты, на которых нужно сосредоточиться, – а, с другой стороны, повышению ответственности управляющих. Контролируемость во многом зависит от объекта (центра ответственности или затрат – об этом смотрите ниже), по отношению к которому она определяется, т.е. речь идет не только об абсолютной контролируемости, но и об относительной: затраты, контролируемые для одного объекта управленческой системы, могут быть не контролируемыми для другого. Так, например, повышение норм расхода материалов в обрабатывающем цехе из-за плохого качества сырья хотя и происходит в нем, но им не контролируется, тогда как для заготовительного цеха они могут быть вполне контролируемыми. Как видно, рассматривая система выдвигает необходимость выявления не только отклонений от норм, но и их причин. Решение этой проблемы мы рассмотрим ниже. Добавим только, что в случаях так называемой частичной контролируемости обязательным является установление границ контролируемости.

Рисунок 1.2 –Классификация затрат в контроллинге