В заключение данного подраздела нужно сказать, что, ввиду всего выше сказанного, для нашего предприятия было бы очень полезно применение стратегического анализа затрат (подробнее смотрите [34, с. 248-253] и [38]). Стратегический анализ издержек – анализ относительной позиции по издержкам, занимаемой предприятием среди конкурентов. Главным инструментом такого анализа является построение полной цепи издержек производства (подробнее о цепи издержек смотрите раздел 1.4 данной работы). Хотя мы и не можем привести пример (главным образом из-за отсутствия информации) построение цепи издержек для нашего предприятия, тем не менее построение такой цепи было бы полезным, особенно на этапе взаимодействия с обогатительной фабрикой. Пример цепи производственных издержек смотрите в приложении В. Стратегический анализ издержек ведется путем изучения структуры издержек собственной цепи и сравнения ее с цепью издержек производства конкурирующих предприятий. Такой анализ позволяет понять не только имеет или не имеет предприятие преимущества по издержкам перед конкурентами, но и определить источники преимущества и недостатков в собственной цепи издержек производства.

3.2 Формирование системы управления затратами на предприятии

Для успешной реализации стратегии, обоснованной нами, а также для повышения эффективности управления затратами необходимо создать на предприятии систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы также требует внесения определенных изменений и в организационную структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия.

Отдел (служба) контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, входит в состав экономических служб предприятия. Такой отдел для успешной его работы рекомендуется ставить в некотором роде в привилегированное положение. но рекомендуется подчинить такой отдел (или рабочую группу по его созданию) начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям отдела контроллинга. Такое отношение к отделу контроллинга обусловлено тем, что он призван готовить важную информацию (и прежде всего для генерального директора и его заместителя по экономике) и для успешной работы нуждается в достаточной степени автономии и определенных полномочиях. Таким образом специалисты рекомендуют подчинять такой отдел заместителю директора по экономике или, в некоторых случаях, непосредственно генеральному директору. Создание эффективной системы управления затратами через некоторое время может обусловить необходимость введения института контролеров при определенных структурных подразделениях или их группах. На западных предприятиях контролеры отвечают за своевременный сбор необходимой информации на своем участке и ее первичный анализ. К тому же, учитывая специфику деятельности по управлению затратами и ее методов, на каком-то этапе возникает объективная необходимость переподчинения вычислительного центра предприятия новосозданному отделу контроллинга (если хотите – отделу управления затратами). Общая схема организационной структуры предприятия после создания отдела (службы) представлена на рисунке 3.2.

Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде постсоветских предприятий показывает, что рациональным является следующий отдел контроллинга [15, с. 146-148]:

а) начальник отдела – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который "изнутри" знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии;

б) контролер-куратор участков (цехов) – квалифицированный специалист, знающий с организацией работы и проблемами всех участков

(цехов) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (цехов);

в) контролер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;

г) контролер-специалист по информационным системам – специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами.

Для создания полноценной контроллинговой службы необходимо придерживаться ряда важных принципов, влияющих на работу такого отдела:

а) возможность получать любую необходимую информацию от любых экономических служб;

б) полномочность организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой для анализа, но отсутствующей в существующих отчетных документах;

в) полномочность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

г) возможность быстрого доведения информации до сведения высшего руководства;

д) независимость от других экономических служб.

Только при реализации этих принципов в практической работе отдела контроллинга его деятельность будет достаточно эффективной.

Нужно помнить о том, что создание системы управления затратами является очень тяжелой задачей и может растянуться на довольно продолжительный период. В некоторых европейских компаниях период становления контроллинга доходит до 6 лет. На первом этапе существования отдел контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, разрабатывает и налаживает методику планирования для планово-экономического отдела. Очень важно, чтобы эта группа с самого начала была независимой, в том числе и от начальника планово-экономического отдела. Отдел контроллинга не подменит собой плановый отдел. Несмотря на сходство их функций, между ними есть принципиальные различия. Служба контроллинга нацелена прежде всего на предоставление оперативной (пусть может и не всегда 100% точной) информации о затратах, на более глубокий и оперативный анализ хозяйственной деятельности предприятия, на решении, в конце концов, задач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решении стратегических задач.

Как и любая финансово-экономическая служба, отдел контроллинга в течении определенного времени должен установить связи с другими службами и отделами. От быстроты и качества установления таких связей во многом зависит и успешность работы системы управления затратами в целом. В этот период происходит налаживание информационного сотрудничества, происходит более точное разделение функций. Создание отдела контроллинга на предприятии обязательно должно сопровождаться изменениями (возможно существенными) в соответствующих положениях об отделах и службах предприятия, а также в ряде должностных инструкций. Для ускорения и координации такой работы, на наш взгляд, можно подключить существующий на предприятии отдел организации управления.