3.2. Опыт взаимодействия лидеров общественных организаций с представителями органов власти в Евпатории

Столь грандиозные по региональным меркам проекты, как одновременная разработка стратегий развития Евпатории в областях: здравоохранение, курорт, туризм, экология, социально-экономического развития, составления местного бюджета программно-целевым методом вызывают яркие впечатления, которые надолго остаются в памяти и в значительной степени меняют судьбу многих людей. Конфликтные ситуации, возникающие постоянно между представителями власти и лидерами общественных организаций, в конечном итоге всегда приводили к конструктивному диалогу и положительным результатам. Тем не менее, упускалось время, тратились силы, задачи выполнялись параллельными курсами, что значительно усложняло достижение поставленной цели. Такая работа и составляет анализ накопленного опыта, осуществление которого – залог того, что строя работу на следующем шаге, можно будет наращивать накопленный потенциал, а не начинать все "с нулевого цикла".

Пересмотр в подходах взаимодействия между представителями органов власти и лидерами общественных организаций, в конечном счете, привёл к пересмотру ценностей у обеих сторон. Появились точки соприкосновения и понимания между определёнными психологическими типами, которые ранее были невозможными, в силу того, что общение вызывало стресс у обеих сторон. Начальная стадия проекта сопровождалась ожиданиями приобретения новых знаний и нового опыта в области развития организаций и воспринималась как долгожданное событие, актуальность которого очевидна.

Привлеченные к участию в «Программе Местных Экологических Действий», Программа имплементации Орхусской Конвенции, Проект «Экономическое развитие городов» по разработке стратегий работники муниципалитета первоначально формально демонстрировали исполнительность в отношении, а в неформальной части необходимость преобразований нашла понимание только у Городского головы. Напротив руководители общественных организаций были чрезвычайно мотивированы на совместную работу, воспринимая ее как возможность общения и реализации своих уставных задач. В итоге через 4 года совместной работы, лидеры 37 общественных организаций зарегистрировали Совет общественных организаций Евпатории. Все участники процесса в ходе выполнения дипломной работы были протестированы всеми методами, упоминающимися в данной работе. На начальном этапе руководители муниципальных образований в меньшей степени были ориентированы на выполнение проектов, разработку стратегии, о содержании которых они имели смутное представление. Следует отметить, что в этой области знаний идет интенсивная наработка базовых элементов, но стройной теории пока не существует. Опыт, которым располагали общественники, инициировавшие работу, всегда базировался на ранее реализованных проектах, постоянно уточнялся и корректировался. Это вызывало достаточно существенную долю неопределенности на начальном этапе работы. Большую помощь всегда оказывали привлечённые специалисты обучающих Центров городов Киев, Харьков, Херсон, Одесса, Донецк, Ровно.

Другим важным моментом был предписывающий характер работы над выполнение проектов и формированием стратегии, которые были обусловлены не только поддержкой Городского Головы, но обязательностью участия в семинарах и рабочих совещаниях, не учитывающих желания и потребность работников муниципалитетов. Отчасти следствием этого обстоятельства стало то, что отдельные чиновники самоустранились от работы в проектах и над стратегией, занявшись привычным делом по решению текущих проблем.

Тем не менее, начало командообразования между общественными организациями и органами власти было положено самим процессом участия в проектах и разработке стратегии. Городские общественные советы, Группы стратегического планирования, как рабочие группы не могли дать эффекта командообразования, но их целевая направленность была эффективной, поскольку процесс формирования команды начинается именно с функционирования рабочей группы (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1. Классификация групп по степени сплоченности.

Сравнительная характеристика групп и команд представлена на рис. 3.2.

Группа Команда

Рис. 3.2. Сравнительная характеристика группы и команды.

Удачное сочетание половозрастных характеристик рабочих групп (см. рис. 3), размера групп, а также профессиональных знаний и опыта участников процесса, индивидуальных психологических особенностей позволило обеспечить совместную, эффективную работу власти и общественности в рабочих семинарах и совещаниях, мероприятиях по выполнению проектов и эффективность групп стратегического планирования.

Рис. 3.3 Факторы, влияющие на групповую динамику.

В этом смысле группы находились под воздействием факторов, обеспечивающих эффективность их функционирования (см. рис. 4), и эту ситуацию можно было бы использовать для формирования команды единомышленников. К сожалению, это происходило только в редких случаях.

Особенно ценен опыт в преодолении конфликтных ситуаций между властью и общественниками, который заключался в предоставлении Городским Головой возможности одновременно работать нескольким группам над одним направлением и доказывающих ценность своих наработок. Интересным является тот факт, что в 90% случаях конфликты не перерастали из предконфликтной ситуации в собственно конфликт. В настоящее время, учитывая 5 летний путь взаимодействия власти и общественных организаций в Евпатории, конфликты возникают крайне редко, т.к. взаимодействие происходит между представителями общественных организаций и власти, с учётом воздействия личностных психологических особенностей на процессы взаимодействия. Конечно же, в подавляющем большинстве случаев – это является естественным ходом событий, а не работой психолога или отдела кадров.