Таким образом, все расходы конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы — по местам затрат. Расходы, которые невоз­можно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования (лаборатория, инструментальное бюро).

Центры ответственности необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования — снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объе­мы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализуемой продукции, работ, услуг, но и затраты, связанные с дея­тельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или пре­дельную величину затрат, за которую несёт ответственность конкретный руководитель.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первич­ной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном и денежном выражении методом сопоставления или так называемым методом бюджетиро­вания (рис. 7). В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от уста­навливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контро­ля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с уче­том изменений) сметой затрат и результатов.

В первом случае устанавливают нормы расхода по видам выпускаемой продукции, полуфабрикатов, выполняемых работ и услуг в разрезе каждого центра затрат. Учет и кон­троль за затратами организуется по отклонениям от норм, с последующим выявлением причин изменений объемов выпуска, загрузки производственных мощностей, уровня из­держек и виновников, в разрезе мест и центров затрат. Данный метод обеспечивает своев­ременное, обоснованное и эффективное принятие управленческих решений. Он удобен и эффективен в подразделениях основного производства, уровень деятельности которых определяется соответствующими показателями объема производства, уровня издержек, дохода и прибыли.

Во втором случае бюджетирование как способ управления затратами предусматрива­ет составление бюджетных смет по различным направлениям деятельности и в целом по подразделению. Здесь произведенные затраты сравнивают с расходами, предусмотренны­ми сметой (планом). Сметный метод контроля широко используется по местам и центрам затрат, по которым трудно или невозможно установить конкретный результирующий по­казатель деятельности. Это отделы управления, подготовки производства, обслуживания и т.п.

Рис. 8. Возможности контроля и Рис. 7. Методы контроля по центрам регулирования расходов

и местам возникновения затрат

Управление затратами осуществляется исходя из возможностей их контроля и регу­лирования (рис. 8). По степени регулируемости расходы по центрам и местам затрат под­разделяют на полностью регулируемые, частично регулируемые и слабо регулируемые.

Степень регулируемости затрат полностью зависит от специфики деятельности цен­тра затрат и центра ответственности. Одно дело, если это цех по производству продукции, и совсем другое, если это отдел иди служба подготовки производства и управления.

Другим объектом управленческого учета являются результаты, которые могут также учитываться по местам возникновения затрат, носителям затрат и центрам ответственно­сти. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно- хозяйственных процессов, связей, деятельности и отно­шений как предприятия вцелом, так и отдельных его подразделений.

Эффективное использование имеющихся ресурсов — одна из важнейших задач руко­водителя. Её успешное выполнение, в целях подготовки и принятия тех или иных управ­ленческих решений, зависит от информированности руководства об их наличии.

Как было уже отмечено, одной из основных функций управленческого учета являет­ся обеспечение своевременной и достоверной информацией лиц, принимающих решения на всех уровнях руководства и управления,

Информация, получаемая в результате управленческого учета, составляет обычно коммерческую тайну предприятия. Она не подлежит опубликованию и носит конфиден­циальный характер. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней отчетности. Эта система учета не дол­жна регламентироваться государством. Практически на каждом предприятии или фирме существует своя система производственного, а значит и управленческого учета.

Вся сущность управленческого учета сводится к проблеме определенного агрегиро­вания учетной информации в объеме, необходимом руководству, пользователям для при­нятия своевременных, обоснованных управленческих решений на различных уровнях производственной деятельности. При этом степень детализации учетной информации должна быть достаточной, но не избыточной. От того, насколько подробна и разносто-ронна представляемая информация, зависит качество и своевременность принимаемых управленческих решений. То есть из всего потока учетной информации, поступающей к лицу, принимающему решения, должна выделяться информация, представляющая для него интерес.

Система управленческого учета и управленческой отчетности должна выполнять одну и самую важную задачу — предоставление информации, необходимой для принятия ре­шений, в пригодном для использования виде. При этом применение специальных форм управленческой отчетности, отражающих ту или иную определенную сторону деятельно­сти, позволяет не только получить ощутимые результаты, но и периодически оценивать качество информации и ее источники.

Работникам, ответственным за составление отчетов, необходимо регулярно анализи­ровать качество и источники информации по местам возникновения и центрам ответ­ственности, а анализом сложившихся ситуаций должны заниматься руководители. Если отдельные показатели формируются целым рядом подразделений, то принадлежащая не­скольким владельцам информация должна быть однородной, что делает целесообразным организацию общих финансовых потоков.

Управленческая отчетность не может быть противопоставлена финансовой и налого­вой, она лишь дополняет ее. Она предназначена для внутреннего использования и не может быть предоставлена на сторону. Ее конфиденциальность должна быть обеспечена самой системой организации управленческого учета.

Управленческая отчетность — это постоянно изменяющаяся система форм инфор­мации, агрегируемой по центрам затрат и центрам ответственности. Она должна быть тес­но связана с условиями, спецификой, особенностями организации производства и по­требностями управленческого звена. Вся структура управленческого учета реализуется в хорошо отлаженной, комплексной системе управленческой отчетности.

Возможность располагать всеми данными в системе эффективного управления пред­принимательской деятельностью — залог успеха, обеспечиваемый внедрением на пред­приятии непрерывного потока итоговых отчетных показателей. Внедрение хорошо отла­женной системы управленческого учета и управленческой отчетности обеспечивает воз­можность получения оперативной и качественной информации о текущих затратах и результатах, повышение эффективности принимаемых управленческих решений,