В нынешних условиях в странах с рыночной экономикой работода­тели также берут на себя (добро­вольно либо на договорных на­чалах) расходы на предоставление социальных услуг работникам. Так, в пособиях по управлению персо­налом, выпускаемых в Великобри­тании для предпринимателей, им рекомендуется для улучшения вза­имоотношений с персоналом и по­вышения заинтересованности ра­ботников использовать, помимо заработной платы ("конкуренто­способной по сравнению с той, ко­торую работник мог бы получать в другом месте", а разница в оплате труда работников - "справедливой и обоснованной, чтобы избежать зависти и обиды"), дополнитель­ные формы стимулирования персо­нала. В частности, предлагается субсидировать питание, предо­ставлять скидки на товары и услуги собственной фирмы, целиком или частично оплачивать проезд до ра­боты и обратно, организовывать совместный отдых для работников и членов их семей, предоставлять работникам льготные ссуды, до­полнительные оплачиваемые отпу­ска и т.д. В качестве поощрения мо­гут рассматриваться предоставле­ние работникам возможностей для обучения, повышения квалифика­ции, а также введение различных видов дополнительного страхова­ния здоровья, пенсий и т.д.

Сходные формы дополнитель­ного стимулирования работников активно используются работодате­лями и в других странах. Величина подобных затрат и конкретные на­правления могут существенно раз­личаться по отраслям и отдельным организациям. Несмотря на то что удельный вес так называемых со­циальных услуг обычно не превы­шает нескольких процентов в об­щей сумме ЗРС, работодатели при­дают им большое значение и ак­тивно используют как дополни­тельную форму не только стимули­рования работников, но и повышения качества используемой рабо­чей силы.

Предоставление социальных ус­луг обычно связывается с затрата­ми и результатами труда, хотя и не столь жестко, как заработная плата. При этом если в социалистической системе распределения так называ­емые децентрализованные ОФП в основном должны были распреде­ляться "по потребностям" между всеми членами трудового коллек­тива (хотя декларированное рав­ноправие на практике зачастую оборачивалось явным неравенст­вом, субъективизмом и злоупо­треблением при предоставлении социальных выплат и льгот за счет поощрительных фондов), то в ры­ночной экономике социальные ус­луги могут оказываться как всему персоналу в качестве поощрения за хорошую работу, так и особо цен­ным работникам.

В государственной экономике порядок формирования и расходо­вания фондов оплаты и стимулиро­вания работников определялся централизованно. Предприятия, как правило, имели развитую соци­альную сферу, на содержание ко­торой расходовались не только средства соответствующих поощ­рительных фондов, но и целевые затраты за счет прибыли и себе­стоимости. Статистические обсле­дования затрат на рабочую силу, проводившиеся в последние годы, показывают, что в большинстве ор­ганизаций при переходе к рыноч­ным отношениям не только снизил­ся уровень оплаты труда, но и су­щественно уменьшилась и продол­жает уменьшаться доля в затратах на рабочую силу социальных льгот и услуг, оказываемых работникам.

1.3 Зарубежный опыт.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

· дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

· дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.