Оставим пока вопросы управления и перейдем к производству. Крупный концерн имеет в своем составе фирму по выпуску комплектующих. На первый взгляд - высокий уровень независимости от внешних условий, но есть и другая сторона: нелегко представить фирму, которая при постоянно гарантированном сбыте сохраняла бы стимул к совершенствованию продукции. Пример: в середине 90-х состоялся негромкий, но масштабный “развод” “Дженерал Моторс” с принадлежавшей концерну фирмой “Делфай”, производителем комплектующих. На конвейеры "Джи-Эм" открылся более широкий путь деталям "Боша", "Сименса", "Маньети-Марелли": конструкторам разрешили выбирать лучшее (или наиболее подходящее) из имеющегося на рынке. "Делфай", в свою очередь, обрела шанс работать с другими автопроизводителями и стимул беспрерывно совершенствовать продукцию.

Существует еще один фактор. Сегодняшнему обществу значительно доступнее различная информация. И автомобильные концерны, так или иначе, вынуждены включаться в эти гигантские информационные потоки. А в информационном мире свои законы - и гениальная идея крохотного кузовного ателье, становясь доступной многим пользователям, может оказаться перспективней и успешней творения огромного конструкторского бюро. Иными словами, современные способы передачи информации (Интернет и технологии на его базе) в какой-то мере уравнивают шансы разных по весовой категории участников автомобильного рынка. Некоторым образом могут возродиться своеобразные гильдии производителей комплектующих. Если пока характерны вертикали, когда сборщик автомобиля выпускает и большинство его деталей, то постепенно может возникнуть совершенно другая ситуация. Ведь и сегодня ни один из автогигантов не производит сам шины, аккумуляторы, подшипники. Нередко подсборка агрегатов также выполняется на стороне - это делает производство машин более гибким, мобильным. К тому же порождает фирмы с достаточно узкой специализацией, которые могут жить только в условиях быстрого обмена информацией.

Принципы горизонтальной интеграции уже давно характерны для производства грузовиков, особенно в США: есть специалисты по дизелям, коробкам передач, мостам, но есть и сборщики (независимые сборщики). Найдутся подобные примеры и в легковом классе - всем известны силовые передачи ZF, полноприводные трансмиссии “Магна-Штайр”; число таких фирм, скорее всего, будет расти [«За рулем» №6, 2000]. Поэтому нельзя со стопроцентной уверенностью утверждать, что через несколько лет останется всего полдюжины автомобильных концернов.

27.04.2003 — Опубликованы финансовые результаты DaimlerChysler за 1-й квартал 2003 года

За 1-й квартал 2003 года была получена операционная прибыль в 1,5 млрд. долларов США. Это на 420 млн. долларов США (или 38%) больше, чем за такой же период 2002 года (в базовом исчислении, т.к. фактическая прибыль за 1-й квартал 2002 года составила 3 млрд. долларов, в основном за счет разовых финансовых операций).

Чистый доход составил 641 млн. долларов США (в 2002 году - 2,7 млрд, но это с учетом разовых раночных операций). Доход на каждую акцию составил 0,63 доллара США (в 2002 году - 2,71 доллара, из них 2,17 доллара за счет разовых операций, что составляет 0,54 доллара постоянного дохода).

Подгруппа компаний Мерседес-Бенц продала 291 200 транспортных средств в 1-м квартале 2003 года. Доходы за этот период составили 13,5 млрд. долларов, что больше прошлогоднего результата на 4%.

Операционная прибыль подгруппы составила 750 млн. долларов по сравнению с 712 млн. долларов в тот же период прошлого года. Эти цифры учитывают не только доходы, но и расходы в нынешнем году на запуск в серию универсалов Е-класса и новой версии CLK. Обе модели успешно продаются на рынке.

Мерседес-Бенц продолжает усиливать свои позиции во всем мире. С выпуском в серию нового седана Е-класса в 2002 году доля Мерседес-Бенц в этом сегменте мирового рынка достигла 38%.

За отчетный период продажи автомобилей Smart уменьшились до 24200 машин (в 2002 году - 28400). С одной стороны, очевидно, что борьба в сегменте малых автомобилей на европейском рынке очень сильная, с другой стороны, многие потенциальные покупатели отложили покупку Smart'ов в ожидании близящегося обновления модельного ряда и появления новых версий купе и родстера Smart. Об этом говорит и все большее число заказов на новые модели.

Выводы:

Концерн DaimlerChrysler пытается сочетать преимущества германской и американской моделей управления, не противопоставляя их друг другу

Годовой отчет руководства концерна DaimlerChrysler по итогам 2003 года несколько дней был главной темой в немецких СМИ. На газетных страницах ей были отданы лучшие места, а в теленовостях эти сюжеты шли перед репортажами о событиях с участием федерального канцлера. В городок Зиндельфинген под Штутгартом съехалось почти две сотни журналистов со всего мира- от Японии до Северной Америки, которые атаковали вопросами руководителей автомобильной фирмы.

Такой интерес вполне понятен: после слияния в 1998 году немецкой и американской компаний этот концерн не только вошел в число крупнейших мировых корпораций, но и стал одним из символов глобализации. Сегодня помимо десяти собственных легковых и грузовых брэндов ему принадлежит 37% акций японской Mitsubishi, 10,5% корейской Hyundai и ровно треть Европейской аэрокосмической оборонной корпорации (EADS), выпускающей самолеты Airbus; заводы трансатлантического концерна работают в 17 странах, а их продукция реализуется более чем в 200 государствах мира.

Вертикали бизнеса

Шесть лет назад немецкая и американская компании не стали ломать свои ключевые бизнес-структуры. Их боссы решили, что наработанный за десятки лет опыт бесценен, тем более когда речь идет о разных рынках легковых машин с их устоявшимися традициями и клиентскими предпочтениями. Однако сочли разумным консолидировать усилия в сфере коммерческого транспорта и в других видах бизнеса.

В результате сложилась современная структура концерна: в Mercedes Car Group вошли европейские легковые брэнды Maybach, Mercedes-Benz и Smart; дивизион Chrysler Group объединил североамериканские марки Dodge, Chrysler, Jeep; подразделение коммерческих автомобилей занялось производством, сбытом и обслуживанием грузовиков и автобусов; дивизион Services взял на себя поддержку брэндов на растущих рынках, развитие сети продаж в США, расширение кредитно-

лизинговых программ DaimlerChrysler Bank; еще одно подразделение (Other Activities) занялось авиацией и альянсами с Mitsubishi и Hyundai, а также рядом других "сопутствующих" проектов.

По мнению авторов этой архитектуры, она позволяет прочно связать четыре стратегических опоры - глобальное присутствие на рынках, сильные брэнды, широкий продуктовый ряд и технологическое лидерство.

При этом внутри каждого дивизиона выстраиваются собственные вертикали. К примеру, в Mercedes Car Group делают как суперлимузины Maybach, так и крошечные двухместные автомобильчики Smart, между которыми (по цене и размерам) стоит вся гамма моделей Mercedes-Benz. У каждой марки - свое руководство, маркетологи, дизайнеры, конструкторы. Соответственно, и свои задачи, которые могут либо сильно отличаться, либо пересекаться. Скажем, перед Smart поставили задачу разнообразить линию продуктов, и уже в 2003 году было продано более 20 тыс. машин Smart