С увеличение масштабов производства фирмы, она открывает для себя новые рынки, ограниченные возможности национальных рынков и изощренная конкурентная борьба порождает необходимость создания отдельного звена, занимающегося экспортом и импортом продукции. На па первых этапах эти функции могут взять на себя сбытовые отделы или отделы маркетинга. Однако, с расширением внешне торговых операций, появляется необходимость в выделения отделов сбыта и маркетинга в структуру, которая будет заниматься нарастающей быстрыми темпами внешнеторговой деятельностью, и в последствии реорганизации ее в международное отделение (департамент международной деятельности), который концентрирует все усилия на внешнеэкономической деятельности (рис.6.3.)

		ПРЕЗИДЕНТ

Рис. 6.3. Отделенческая организационная структура

Международные отделения занимаются не только экспортом и импортом продукции, но и устанавливают отношения с зарубежными контрагентами и правительствами, производством и реализацией продукции и услуг подразделениями за границей, экспортом оттуда продукции, кооперацией и специализацией, контролем и координацией их деятельности. Объединение всех заграничных операций в компетенции международных отделений приводит к нарастанию достаточно большой «критической массы» и повышает значение их в управленческой иерархии.

Возможно порождение наряженных отношений между международными отделениями и другими внутренним отделами, занимающимися технологией, производством, кадрами и т.д. относительно доступа к ресурсам, принятия решения, оценки деятельности отдельных отделов.

Отделенческая структура была предпочтительной американскими ТНК в 50-х – начале 60-х годов и не особенно популярна у европейских ТНК.

Географическая территориальная структура популярна среди ТНК с сильно развитыми международными операциями (рис.6.4.).

Рис. 6.4. Географическая (территориальная) организационная структура

Такая структура дает возможность высокой координации деятельности заграничных подразделений, преодоления региональной конкуренции, оптимизации операций по обслуживанию региональных рынков. Региональные управляющие нарабатывают богатый опыт, который служит трамплином для продвижения в высшие эшелоны власти фирмы.

Недостатки:

- необходимость большого числа высококвалифицированных менеджеров, знающих производство, реализацию, маркетинг, финансы и т.д.,

- создаются предпосылки для возникновения противоречий между управляющими различных регионов по поводу распределения ресурсов и т.д.

Множество корпораций, у которых объем заграничного производства превышает национальный предпочитают матричную структуру управления. Она сочетает в себе управление по географическому, продуктовому и функциональном признаку (рис. 6.5.).

Рис. 6.5. Матричная организационная структура

При матричной структуре «внутренний» и «внешний» менеджмент тесно переплетены, все участвуют в разработке глобальных стратегических решений. Недостатки:

-раздувание управленческого аппарата, создаются условия для группировок и неэтичных межличностных отношений.

Контрольные вопросы

1. Дайте классификации заграничных подразделений ТНК, принятые Союзом международных ассоциаций и Министерством торговли США

2. Раскройте суть, преимущества и недостатки функциональной организационной структуры ТНК

3. Рассмотрите суть, преимущества и недостатки продуктовой организационной структуры ТНК

4. Охарактеризуйте суть, преимущества и недостатки отделенческой организационной структуры ТНК

5. Раскройте суть, преимущества и недостатки географической организационной структуры ТНК

6. Дайте характеристику сути, преимуществ и недостатков матричной организационной структуры ТНК