- при создании специального предприятия, связанного единственным, четко определенным конечным продуктом;

- при создании предприятий, сложность и масштабы которого больше обычных;

- при выполнении работ с жесткими требованиями к срокам, затратам и техническим характеристикам;

- когда репутация фирмы находится под угрозой;

- когда исключительно велики вознаграждение за успех или потери вследствие неудачи.

К методам управления проектами относятся:

- техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);

- организация работ над проектом (используются с 1975 г.);

- календарное планирование (используются с 1975 г.);

- логистика (используются с 1975 г.);

- ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);

- стандартное планирование (с 1980-х гг.);

- структурное планирование (с 1980-х гг.);

- ресурсное планирование (с 1980-х гг.);

- системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.;

- планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.;

- пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.;

- имитационное моделирование - с 1990 г.;

- системный подход к проекту в целом - с 1990-х;

- философия руководства проектом - с 1995 г.

Три основных варианта схем управления проектами:

- Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика.

- Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика.

- Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ. [7]

Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то основные различия могут быть сформулированы так (таблица 1.1)

Таблица 1.1 - Функции традиционного и проектного менеджмента

В функции УП входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как:

- финансовый менеджмент - обеспечение бюджетных ограничений;

- управление персоналом - определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда;

- операционный (производственный) менеджмент;

- логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.);

- инновационный менеджмент - создание нового продукта, инжиниринг;

- управление качеством.

Системный подход к управлению проектами.

Имеет наличии следующих основных элементов:

- ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

- возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

- возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

- создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

- небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

- хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура;

- гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса. [ 5 ]

Характеризуя проект (рисунок 1.1), можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Проект

Рисунок 1.1 - Основные элементы проекта.

В зависимости от сути и сложности замысла и эффективности его реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми различными и классифицироваться по-разному. Они могут быть: конкретными (продукция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); текущими (технология, документация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).

Таким образом, общий результат процесса реализации замысла может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта. Отсюда следует, что любой проект сам есть система и часто достаточно сложная.

В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой.

Проект, как систему, определяют следующие основные свойства:

- сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения;

- влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов;