Обычно в ходе реализации конкурирующими фирмами своих стра­тегий в центре конкуренции оказываются сначала одни качества това­ра, затем, спонтанно, другие. В любой момент в центре конкуренции может оказаться один или сразу несколько следующих показателей: цена, новизна, номенклатура, техническая сложность, сокращающие издер­жки новые методы произволствалродукции, услуги потребителям, сти­мулирование сбыта, гарантии, стиль, функциональность, экономичность использования, удобство и т.д. В результате и центр перемещается по мере изменения структуры спроса и реакции конкурентов.

Отсюда следует, что соперничество между фирмами может прини­мать различные формы и степень интенсивности. Текущая конкурент­ная стратегия фирм данной отрасли это непрерывный процесс влияния на нее стратегий соперников. Бесконечная последовательность страте­гических мер и контрмер конкурирующих фирм регулярно создает но­вое давление конкуренции. Таким образом, изменения формы и ин­тенсивности конкурентного соперничества являются нормой, а не исключением.

Одним из новейших и наилучших методов определения конкурен­тной позиции соперничающих компаний является метод составления карты стратегических групп. Этот аналитический инструмент полезен в случае, когда в отрасли присутствуют несколько определенных групп конкурентов, каждая из которых занимает отличную от других пози­цию на рынке и имеет индивидуальный подход к покупателям. Страте­гическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым под­ходом к конкуренции и одинаковым положением на рынке. Фирмы, принадлежащие одной стратегической группе, имеют следующие род­ственные признаки: сравнимая номенклатура продукции, одинаковые каналы распределения товаров, схожая степень вертикальной интегра­ции, аналогичные услуги, предоставляемые покупателям и техническая помощь, практически одинаковое качество продукции в расчете на род­ственные типы и потребности покупателей, использование средств мас­совой информации в рекламных целях, зависимость от идентичных тех­нических подходов, а также одинаковые цены продукции.

Отрасль может состоять только из одной стратегической группы, когда все продавцы реализуют на рынке одинаковые стратегии. Проти­воположной считается отрасль, в которой количество стратегических групп равно количеству конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется собственный подход к конкуренции и отличная от других кон­курентная позиция на рынке. Отрасль бытовой техники, например, состоит из трех ясно различимых стратегических групп. Одна группа представлена компаниями General Electric и Whirlpool и производит весь спектр бытовых приборов (холодильники, морозильники, стиральные и сушильные машины, посудомоечные машины, приборы для при­готовления пищи, мусоросборники и микроволновые печи), широко использует рекламу на общенациональном уровне, вертикально интег­рирована и располагает сетью дистрибьюторов и дилеров по всей стра­не. Другая группа включает в себя специализированные фирмы по из­готовлению особо качественных товаров (например, фирма Amana, которая производит холодильники и морозильники, изготовитель мо­ечных и сушильных машинок Mayiag, производители посудомоечных агрегатов KitchenAid и кухонного оборудования Jenn-Air), которые на­целены на рыночный сегмент высоких цен и избирательно продают свою продукцию (так называемая продукция хан энд). К третьей груп­пе относятся такие фирмы, как Roper, Design and Manufacturing и Hardwick, поставляющие свои базовые модели розничным торговцам, которые доводят их до кондиции под собственной маркой.

Карта стратегической группы составляется путем обозначения рыночной позиции стратегических групп отрасли в двумерных координатах, где осями являются две переменные (цена/качество и номенклатура изделий). Карта слу­жит удобным средством анализа отрасли в целом и анализа положения каждой фирмы в отдельности. Она будет особенно полезна, если в отрасли действует множество конкурентов и оценивать каждого из них в отдельности непрактич­но.

Алгоритм процедуры составления карты стратегических групп и определе­ния принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

I этап. Выявить конкурентные характеристики, отличающие фирмы дан­ной отрасли. Типичными переменными здесь являются отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое), географическая область деятельности (мест­ная, региональная, национальная, глобальная), степень вертикальной интеграции(отсутствует, частичная, полная), номенклатура товаров (широкая, узкая), ис­пользование каналов распределения продукции (один, несколько, все) и объем предлагаемых у слуг (простые, ограниченные, в пол ном объеме).

II этап. Позиционировать фирмы на двумерной диаграмме, используя дан­ные пары характеристик.

III этап. Обозначить фирмы, попадающие в одно стратегическое про­странство на диаграмме, как принадлежащие одной стратегической группе.

IVэтап. Очертить каждую стратегическую группу окружностями, размеры которых должны быть пропорциональны доле совокупной отраслевой выруч­ки, приходящейся на группу. В результате получается двухмерная карта страте­гических групп.

Vэтап. Разместить стратегические группы в стратегическом про­странстве отрасли. При этом необходимо руководствоваться следую­щими принципами:

· во-первых, в качестве осей карты следует выбирать две не слишком связанные между собой переменные;

· во-вторых, избранные в качестве осей карты переменные должны выявлять существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции;

· в-третьих, используемые jl качестве осей переменные не обязательно должны быть количественными или непрерывными. Они, скорее, должны быть дискретными переменными или быть определены в качестве конкрет­ных классов и комбинаций;

· в-четвертых, надо очертить на карте окружности, размеры которых пропорциональны совокупному объему продаж фирм каждой стратегичес­кой группы, что позволит отразить относительные размеры каждой страте­гической группы;

· в-пятых, если в качестве осей карты выбраны более двух переменных конкуренции, то для рассмотрения отношений между характерными для отрасли конкурентными позициями под разными углами зрения, можно составить несколько карт. Так как не всегда можно построить лучшую кар­ту расположения на рынке конкурирующих фирм, полезно поэксперимен­тировать с различными переменными конкуренции.

Анализ стратегических групп дополнит картину соперничества между фирмами отрасли.

О стратегических группах нужно знать пять следующих важных вещей.

1. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на различные стратегические группы. Иногда рыночные перемены наносят вред жизнеспособности одной или нескольким стратегическим группам, заставляя конкурентов, принадлежащих к таким группам, переходить в дру­гие группы с лучшим расположением. В других случаях перемены повыша­ют (или понижают) барьеры входа в группу, вызывая повышение (или по­нижение) конкурентного давления в ней.