Принципиальная схема анализа та же самая, как и та, по которой проводится анализ результатов тестирования, т.е.:

♦ Особенности познавательной сферы.

♦ Мотивационная сфера.

♦ Эмоционально-волевые характеристики.

♦ Самосознание и самооценка.

♦ Коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону.

Профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону.

Сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности.

Недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям:

Так как собеседование могут проводить несколько человек и в разное время, результаты бесед лучше зафиксировать документально. Возможны различные формы регистрации результатов, но лучше подобрать унифицированную и единую форму (которая быстрее станет привычной для членов комиссии).

4. ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ С РАБОТАЮЩИМ ПЕРСОНАЛОМ.

Собеседование как метод изучения работников необходимо не только при приеме на работу, но и в процессе повседневной совместной деятельности, для проведения собеседований со своими подчиненными, руководителю следует составлять график, в соответствии с которым он готовится к встрече с каждым из них. Собеседование дает положительные результаты только в том случае, если подчиненные знают свои должностные обязанности.

Собеседование поэтому можно рассматривать и как средство повышения квалификации. Для этого руководитель должен знать перспективы дальнейшего продвижения каждого работника и какую помощь в повышении квалификации он может оказать своим сотрудникам. Многие руководители чувствуют "дискомфорт" при проведении собеседований. Этого можно избежать, если собеседование является логическим продолжением регулярных контактов между руководителем и подчиненным. Иными словами, речь идет о практике руководства и управления с высокой степенью участия самих работников. В большинстве случаев такая практика может быть внедрена в рамках традиционной культуры деловых взаимоотношений.

Далее представлен общий макет практики менеджмента с высокой долей вовлечения сотрудников, разработанный американскими исследователями Эдвардом Лолером и Сусанной Морман:

1. Проведение ежегодных оценок выполнения работы для всех служащих, дает возможность существенного участия служащих в процессе оценки выполнения работы.

2. Проведение заседаний по обсуждению карьеры и рекомендаций по выдвижению со своими служащими по крайней мере каждые два года. Возможность существенного участия служащих в процессе обсуждения карьеры и рекомендаций по выдвижению.

3. Быть открытыми (восприимчивыми) к предложениям служащих о методах работы и рабочих операциях. Проверять новые идеи и методы со служащими, чтобы увидеть, согласны ли служащие с ними. Осуществление метода или предложения, которое пришло от служащего.

4. Проведение частых встреч о состоянии дел (бизнеса). Ознакомление служащих с тем, как оценивается бизнес, и ознакомление с экономикой бизнеса.

5. Перекрестное обучение (опрос) служащих и ознакомление их с работой, которая выполняется в других рабочих зонах. Проведение регулярных встреч, во время которых служащие рабочей зоны обмениваются информацией.

6. Определение вклада в успешное выполнение работы и распределение благодарностей всем членам рабочего подразделения. Разъяснение системы вознаграждения всем служащим.

7. Обеспечение того, чтобы служащие получили обратную связь непосредственно от своих заказчиков. Возможность служащим давать обратную связь поставщикам.

8. Возможность служащим принимать решения о том, как осуществлять работу. Ознакомление служащих с тем, какое место занимает их рабочее подразделение в более крупной организации.

9. Возможность служащим участвовать в решениях по приему на работу (найму).

10. Собеседования с персоналом, как известно, проводятся не только в целях более глубокого изучения их способностей и результатов работы, но и при необходимости наказания и даже возможном увольнении работника.

5. ОСОБЕННОСТИ НТЕРВЬЮИРОВАНИЯ. СХЕМА ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ.

Интервью - целенаправленная беседа, цель которой состоит в получении ответов на вопросы, предусмотренные программой. Интервью позволяет: - учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса; - гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие ответы; - ставить дополнительные вопросы и т.д.