Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

♦ физические данные,

♦ склонности,

♦ общий интерес, культура,

♦ интересы,

♦ особые способности,

♦ характер,

♦ личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

Ø каково потенциальное влияние кандидата на других,

Ø какова его квалификация,

Ø каковы его врожденные способности,

Ø какова мотивация прихода к вам,

Ø какова способность к адаптации.

Не забудьте в конце встречи сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и др Может оказаться, что в ходе первой встречи желающий получить работу не соответствует требованиям. Не будет лишним сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: "У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас." И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также можно осторожно намекнуть: "Мы рассмотрим ваше заявление серьезно". Или: "Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз".

Далее предлагается макет беседы с поступающим на работу, предложенный американским менеджером по человеческим ресурсам Джеем Унклифом:

1. При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

2. Все собеседования должны быть естественно откровенными и дружелюбными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

3. В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе; опишите также культуру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое значение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

4. Чем более ясно и точно вы сможете представить работу, тем более вероятно, что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее исполнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим служащим с момента начала первой беседы.

5. Не следует задавать "запрещенных" вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому вопрос к молодой женщине, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень не профессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова "мы" может указывать, что он является "командным игроком", не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов.

7. Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу. Когда вы завершите с этим, вежливо закончите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые не могут быть строго выполнены.

Контроль хода отборочного собеседования - умение интервьюера вести отборочное собеседование по разработанному плану. Основным средством контроля является форма задаваемых вопросов.

3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем (см. Приложение). Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Результаты собеседования обычно заносятся в следующий бланк: