Задолженность по оплате труда нужно устранять в приоритетном порядке. Хотя и здесь возможны варианты: например, компенсация долга выпускаемой продукцией или акциями предприятия. Естественно, для этого в соответствии с уставом требуется согласие, как самих работников, так и акционеров.

Оптимизация структуры источников финансирования активов не только тесно взаимосвязана, но и неотделимы от оптимизации системы управления. Оптимизация долгов, например, автоматически приводит к оптимизации финансовых активов, что в свою очередь требует изменения структуры управления.

В последней выделяются три сферы: управление производством, персоналом и интеграционное управление. Оптимизации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Цель оперативного руководства создание условий для максимальной загрузки производства заказами на выпускаемую продукцию, своевременного и качественного их выполнения. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества товаров, предполагающий модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления.

Отправная точка для принятия решения об оптимизации управления производством результаты финансово-экономического и маркетингового анализа каждого вида выпускаемой продукции. Требуется четко определить какие виды товаров и в каких объемах оно будет выпускаться в настоящее время и в ближайшие 2-3 года. В зависимости от этого формируется новая, рациональная структура управленческих и производственных подразделений. Необходимы производственные звенья, выпускающие рентабельную и конкурентно-способную продукцию, остальные приходится закрывать, несмотря на болезненные последствия (сокращение работников, уменьшение выручки, омертвление капитала и др.). В результате предприятие начнет развиваться на здоровой экономической базе.

Применим к ООО «Трехгорный керамический завод» следующие решения: ликвидация убыточных производств выделение их, а также подсобных хозяйств и других служб, не участвующих в производстве, в самостоятельные хозяйствующие субъекты; выделение рентабельных производств в дочерние и зависимые общества; передача функций снабжения и сбыта управляющим компаниям с ликвидацией соответствующих служб. Эти и другие варианты требуют анализа с точки зрения затрат, срока реализации и экономической эффективности.

Еще одним способом, позволяющим улучшить экономическое состояние предприятия, является переход на интеграционное управление. Такие структуры, как холдинг, финансово-промышленная группа, транснациональная корпорация оказались эффективными в развитых странах, потому что позволяют концентрировать мощный производственно-финансовый потенциал, оптимально загружать производственные мощности и маневрировать ими.

Для финансово-экономического оздоровления производства необходима разработка комплексной программы оптимизации структуры источников финансирования предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники. Возможные разделы программы - цель и содержание работ, общая характеристика оптимизации структуры источников финансирования активов предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, системы управления, календарный план мероприятий по оптимизации структуры источников финансирования, финансовый план, оценка рисков, гарантии, ответственные исполнители, контроль за выполнением.

Программа обсуждается и утверждается уполномоченным органом управления предприятием, им же назначаются исполнители и руководитель программы. Отчеты о ходе выполнения программы периодически заслушиваются органами управления предприятия и, в случае необходимости, в нее вносятся соответствующие коррективы. Работы по ее реализации финансируются в соответствии с утвержденным финансовым планом. Программа завершается выполнением календарного плана мероприятий по оптимизации структуры источников финансирования активов предприятия.

Таблица 3.1

Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления

- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

- ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

- аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других;

- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

На основание выше изложенного можно сделать следующие выводы.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Комплексная программа оптимизации структуры источников финансирования может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важнейших управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.