Конкурентная позиция - это по­ложение, занимаемое банком на рынке благодаря своей деятельности,то есть абсолютная и относительная доля на рынке, а также имею­щиеся у него конкурентные преимущества перед другими субъектами рынка (или их отсутствие), другими словами его конкурентоспособ­ность.

Доля на рынке - важнейшая количественная характеристика кон­курентной позиции. Для ее определения применяют различные эконо­мико-математические приемы анализа.

Чаще всего конкурентная позиция определяется не математичес­кими методами, а эвристическими, то есть на основе интуиции, прошлого опыта и экспертных оценок маркетолога банка. Анализ кон­курентоспособности опирается на "контрольные показатели" дея­тельности банка. Здесь проводится подробный анализ банка, кото­рый включает в себя:

-оценку состояния и результатов деятельности банка на мо­мент проведения анализа,

-сравнение этих данных с данными в динамике,

-сравнение результатов деятельности банка с аналогичными ре­зультатами других банков.

При оценке состояния и результатов деятельности банка прово­дится анализ баланса банка, анализ структуры активных и пассив­ных операций банка, анализ ликвидности баланса банка и выполне­ния экономических нормативов, анализ доходов и расходов. Обобщение результатов проведенного анализа позволит определить факторы, влияющие на деятельность банка, и уже на этой ступени программы подготовить рекомендации по ее улучшению.

Следующими элементами маркетинга являются наблюдение за рын­ком и прогнозирование рынка. Ведь первые этапы марке­тинговой деятельности - это своего рода моментальный снимок рыночной ситуации, а рынок явление динамичное и требует систематического отслеживания всех происходящих изменений в целях выявления рыночных тенденций и закономерностей развития, на основе чего строится дальнейший прогноз и осуществляется планирование деятельности. Теперь логич­но перейти ко второму этапу программы.

Текущая маркетинговая ситуация. Наблюдение и прогнозирование рынка.

Этот этап включает в себя:

1) ре­зультаты проведенного выше анализа,

2) поправки к нему с учетом изменений ситуации на рынке,

3) примерный прогноз ситуации на бу­дущее.

Банк проводит систематическое отслеживание рыночной ситуа­ции и выявляет тенденции происходящих изменений. Кроме этого, осуществляется оценка опасностей и возможностей.

Основной этап программы начинается с определения целей и за­дач банка. Задачи банка могут определяться следующими факторами:

1. Историябанка,

2. Внутренняя культура,

3. Структура банковской организации,

4. Характеристика лиц, принимающих решения.[31]

Что касается Банков Молдовы, то об этих факторах можно говорить с долей условности. Так история банков слишком мала, чтобы она определяла его дальнейшую деятельность, обычно при пос­тановке целей история заменяется имиджем, который они уже созда­ли или начинают формировать. То же касается и культуры внутри банка , ее в наших банках нужно создавать, поэтому этот фактор правильнее включить в список задач стратегии. Структура банковской организации в нашей стране далека от мировых стандартов, а иногда и от здравого смысла, так что этот фактор также будет в стадии формирования. А вот влияние последнего фактора на построе­ние стратегии является решающим.

Однако при выборе целей необходимо постоянно держать в поле зрения опасности и возможности банка . Их оценку удобно проводить с помощью матрицы SWOT (strength, weakness, opportunities, threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности ).[32]

Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон банка на рыночные возможности и опасности, и оцениваются по семи бальной шкале от -3 до +3:

-3 - сильное негативное влияние,

-2 - среднее негативное влияние,

-1 - слабое негативное влияние,

0 - отсутствие влияния,

+1 - слабое позитивное влияние,

+2 - среднее позитивное влияние,

+3 - сильное позитивное влияние.

По нижней итоговой строке матрицы показывается общий размер воз­можностей под влиянием сильных и слабых сторон, а также общая сумма усиления ( ослабления ) рыночных опасностей под влиянием все тех же факторов.

Вернувшись к целям банка, хотелось бы отметить, что они, как и цели любого предприятия, могут быть представлены в виде пирами­ды:

Предпринимательская философия Корпоративная миссия Стратегические цели Тактические цели

Предпринимательская философия - это так сказать система цен­ностей предприятия. Например, его взаимоотношения с государством, сотрудниками, обществом, клиентами, другими предприятиями, а так­же точное и конкретное определение для чего банк создан, его приоритеты.

Корпоративная миссия определяет сферу деятельности банка, его позицию в вопросах получения прибыли, технического оснащения, кадровой политики и других.

Предпринимательская философия и кор­поративная миссия не имеют определенности во времени, необходимо оценить "поведение" рынка в случае изменения каких-ли­бо факторов, влияющих на него.

Прогнозирование рыночной ситуации может быть различным. Может проводиться просто беглый экспрес­с-прогноз развития предложения и спроса на рынке в свете разви­тия общеэкономической ситуации. Либо составляется прогноз измене­ния ситуации в случае изменения какого-либо фактора, если другие остаются постоянными, методом цепной подстановки.

Теперь, уже исходя из полученных данных банк может опреде­лить все возможности и опасности своей маркетинговой стратегии. Однако прежде необходимо определить свои задачи и цели, а также выбрать подходящую конкурентную стратегию. Поэтому следующий этап программы, объединяющий эти ступени, будет основным.

Маркетинговый синтез. Определение целей и задач банка.

Стратегические цели конкретизированы сроками исполнения, но носят долговременный и обобщенный характер, а тактические цели направлены на текущую ситуацию и точно определяют желаемый результат, носят краткосрочный характер.

Стратегические цели определяются при помощи стратегического планирования.

Любой банк в перспективе стремится к расширению рынков сбыта, уравновешиванию соотношения между доходностью и ликвидностью, повышение репутации и авторитета банка, и как результат, максимизация прибыли. Цели могут быть и более конкретны: внедрение нового продукта, расширение какой-либо конкретной деятельности и т.п.

Далее рассматривается необходимый размер ассигнований. Данная сумма рассматривается в общем плане. А также обратить внимание на творческий подход к решению проблемы и необходимые планы использования рекламы.

При определении тактических целей составляются сметы расходов и контроль за ее использованием, выбирается вид рекламы, составляется график публикаций.

Последним этапом является внедрение разработок и непосредственное осуществление мероприятий по связям с общественностью.

§ 2. “Publicrelations” или мероприятия по оптимизации связей с общественностью.