Главное, что помогает успешно применять метод внушения, – умение руководителя передавать ощущение силы, авторитета, уве­ренности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесо­образно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лими­те времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интел­лектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способно­сти к лидерству.

Руководитель может выступать и как образец для подража­ния. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, уме­ние держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внеш­ним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Метод принуждения основан на использовании руководите­лем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В ме­неджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т. д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать кон­фликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразлич­ное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти фак­торах:

· способность управлять собой;

· четкие личные цели;

· упор на постоянный личный рост;

· умение решать проблемы;

· изобретательность и способность к инновациям;

· высокая способность воздействия на окружающих;

· знание современных управленческих подходов;

· способность руководить персоналом;

· умение обучать и развивать подчиненных;

· формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные тре­бования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечи­вают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, кото­рые можно удовлетворить только, если руководитель будет посто­янно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение де­лать все по-новому. Задача менеджера — найти способ проанали­зировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целе­сообразно составить личный план действий, состоящий из несколь­ких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя — поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наиболь­шей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудно­сти, заключается в следующем:

• он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;
• руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;
• если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуж­дает его подумать об этой проблеме с другой стороны;
• если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтую­щие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значитель­ное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подхода­ми, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда так­же и то, что руководитель с неправильными этическими представ­лениями может причинить значительный вред своему работнику.

Этика деловых контактов

Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.

Д. Карнеги

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значе­ние имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведе­ние деловых контактов, взаимоотношений. Особенно много на этом теряют российские предприниматели, менеджеры. Менеджер фир­мы — человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способности осущест­вить бизнес — деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а, сле­довательно, и финансовое благосостояние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобрета­ет умение наиболее рационально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этиче­ских порядков и в то же время производя на партнеров максималь­но благоприятное впечатление, формируя тем самым имидж свой собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейкером менеджера являет­ся он сам.

В деловых отношениях очень многое зависит от характера личных встреч, бесед, переговоров, совещаний. Деловая этика яв­ляется своеобразным посредником, позволяющим быстрее найти оптимальное решение, сглаживая при этом острые углы, с достоин­ством выходить из затруднительных ситуаций. Искусству деловых контактов обучаются во всем мире. Многие российские предприни­матели никогда не обучались процессу ведения переговоров, не имеют серьезного опыта участия в них.

Любые деловые встречи, переговоры носят оригинальный ха­рактер: каждый раз иной предмет для обсуждения, новые условия и участники. Общее, что отличает их от других видов рыночной деятельности — их предварительная организация, соблюдение ус­ловий, принятых в деловом мире, во взаимоотношениях участников делового общения.

Успех переговоров зависит от того, насколько тщательно они будут подготовлены. От этого же зависит не только конечный ре­зультат, но и сам процесс: длительный, конфликтный, или быст­рый и без особых помех.

Российские бизнесмены считают ненужным специально гото­виться к деловым встречам и переговорам, рассчитывая на свой опыт и интуицию. Однако это совершенно неоправданно. Подготов­ка к переговорам включает в себя решение организационных вопросов и проработку самого процесса переговоров.

Организационные аспекты включают составление программы приема партнеров; формирование группы участников переговоров;

определение их места и времени; составление ежедневной повест­ки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными сто­ронами касающихся их вопросов и т. д.

Программа приема партнеров, особенно иностранных, требует значительных затрат сил и времени. Определяются: порядок встречи коллег, состав встречающих, участие представителей прессы, ра­дио и телевидения, приветственные речи, размещение в гостинице, деловая часть программы (встречи, беседы, переговоры), приемы, завтраки, обеды и др., посещение промышленных и других объек­тов, культурные мероприятия, поездки по стране, проводы.