Поскольку интересы всех людей всегда останутся различны­ми, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонима­ние между подчиненными, создать равновесие между полномочия­ми работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как из­бавление от работников, "не вписывающихся" в фирму, ее струк­туру или в какое-то направление работы.

Руководство — это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совер­шенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способ­ность вселять в людей уверенность.

Многие у нас утверждают, что менеджмент – это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь осо­бые способности. Но менеджмент – это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому обще­нию еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но суще­ствуют методы быстрого интенсивного освоения опыта – это мето­ды обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести сле­дующую формулу: менеджмент – это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практически­ми вопросами современного менеджмента являются: методы управ­ления командой – работниками, коллективом; проблемы осущест­вления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и спо­собы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следую­щее:

• уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

• составить подробный план с выделением основных мероприя­тий для выполнения поставленной задачи;

• установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

• распределить задания в зависимости от квалификации и спо­собностей сотрудников;

• осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Дадим еще несколько советов:

• отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и "пиковых нагрузок";

• не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня:

завтра у вас появятся другие дела и вы не выполните намеченное;

• цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспиты­вайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;

• не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллек­тива;

• вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу при­ступить к работе;

• избегайте длительных телефонных переговоров, ведите бе­седу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отни­мут у вас время и силы;

• помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуаль­ной активности;

• всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно поль­зуетесь; всегда кладите их на место;

• не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или сек­ретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.

Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на са­моуправление коллектива. Методы управления основаны на убеж­дении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выра­жается и в том, что руководитель знает, какие требования и в ка­кой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуа­ции и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение ослож­нений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. кон­фликты.

Практика показала, что хорош тот руководитель, который спо­собен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходи­мым авторитетом. Как известно, авторитет — это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллек­тивом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воз­действие авторитета может быть эффективнее чисто администра­тивных мер.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопро­тивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энер­гию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ста­вить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации раз­витие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы ве­лика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуще­ствляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определен­ную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эф­фективен применительно к работникам, имеющим высокий интел­лектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня под­готовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Не менее важный момент – внушение, нацеленное на то, что­бы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие дан­ные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.