Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и облада­ют достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, пото­му что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен вы­звать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии ре­шений и оказывать помощь, не навязывая указаний.

Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответ­ственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за реше­ние задачи.

Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение — поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения зада­ния, его формулировка может быть общей, оставляющей для ра­ботников возможность проявить самостоятельность.

Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегиче­ских направлениях деятельности фирмы и решении принципиаль­но важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фикси­руя в документальной форме их новые права и обязанности.

Какие же обстоятельства способствуют эффективному делеги­рованию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномо­чия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Наделение подчиненных дополнительными обязанно­стями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор дей­ственного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.

К числу важнейших качеств руководителя относится его уме­ние загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной рабо­той, осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Ру­ководитель, не доверяя подчиненным из-за их "молодости", "нерасторопности", "несерьезности", тем самым стимулирует их не­уверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эф­фективно и рассчитывает использовать все возможности своих под­чиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее свя­зей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет прин­ципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в сво­ей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных пози­ций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания дейст­вительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственны­ми способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его спо­собность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благо­желательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотруд­ничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомни­тельные просьбы окружающих.

Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабо­чее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являют­ся его способность отделить существенное от несущественного, уме­ние сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен актив­но бороться с собственными недостатками, формировать у себя по­ложительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей се­мье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работ­ника и руководителя. Руководитель должен быть доступным под­чиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полно­мочий, четко объясняя, что от них требуется.

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются ре­гулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкрет­ный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется по­думать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных на­правлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя про­грамму действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а ос­тальные отбросить. Руководитель не может сам решить все пробле­мы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобо­ждая свое время для такой работы, которую никто за него выпол­нить не сможет.

Руководитель призван в полной мере обеспечить сопричаст­ность сотрудников к задачам фирмы: убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную ра­боту в увлекательную игру, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудни­ков. Крайне важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам каждого сотрудника, побуждали людей увели­чивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.