С точки зрения организационного взаимодействия можно вы­явить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.

Первый вид конфликта имеет место в рамках индивида, ко­гда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих це­лей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае неком­фортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт связан с несколькими индивида­ми, находящимися в оппозиции друг к другу. Это — наиболее рас­пространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкнове­ние личностей по поводу целей и познания, а также и в чувствен­ном плане. Внутригрупповой конфликт — это столкновение меж­ду частями или всеми членами группы, влияющее на результа­ты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт — противостояние нескольких групп. Оно может иметь про­фессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.

Подходы менеджера к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфлик­та обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно де­лить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. Нуж­но решать, как распределить материалы, людские ресурсы и фи­нансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен кон­фликт. Все организации — системы, состоящие из взаимозавися­щих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфлик­ту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, по­скольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при вне­дрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсю­да — почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные под­разделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объ­ективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, ко­торые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчи­ненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спра­шивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

Особенности манеры поведения, уровня образования и жиз­ненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, цен­ностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристи­ках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это – катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неодно­значные критерии качества, неспособность точно определить долж­ностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъ­явление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разрабо­тать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию долж­ностных обязанностей.

По роду своей деятельности менеджеры нередко оказывают­ся в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, слу­жащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъяв­лять свои требования. Например, покупатели и персонал конфлик­туют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанны­ми субъектами обычно идет по следующим направлениям: монито­ринг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожаю­щих факторов, переоценка их.

Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внеш­ней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, ис­пользуя различные системы наблюдения за потенциальными изме­нениями. Так, намерения правительства увеличить налог на при­быль – одно из возможных изменений окружающей среды, кото­рое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тща­тельно проанализированы для выявления благоприятных и угро­жающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес все­гда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во вни­мание социальное давление.

Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная сте­пень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушитель­ные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разре­шения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.