Четвертый метод — групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят челове­ческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, проду­манно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.

Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориен­тированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с тех­ническими принципами и вознаграждает работников за превыше­ние предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях, стремится к повыше­нию производительности труда путем совершенствования челове­ческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, посколь­ку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказыва­ется на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориенти­рованного на человека, убеждены, что он обеспечивает максималь­ную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навя­зывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучше­нию дела.

К правилам эффективного руководства, проверенным на прак­тике за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:

- передача (делегирование) соответствующим структурам полномо­чий и ответственности за результаты использования предоставлен­ной власти;

- планирование основных направлений работы с людьми;

- неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возмож­ностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

- форми­рование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подраз­делениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и ис­ключение карательных мер и санкций за упущения;

- гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);

- строгий контроль за физическим и психологиче­ским состоянием сотрудников;

- материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;

- регулярные контакты ру­ководителей с подчиненными и т. д.

Менеджер, руководитель должен быть влиятельным челове­ком. Потеря влияния на подчиненных – это крах для руководите­ля. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету менеджер направляет пове­дение человека на осуществление поставленной задачи, достиже­ние заданной цели. Руководитель избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

Однако в практической работе руководитель, формально оста­ваясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависи­мости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые зна­комых и т. д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.

Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоя­нии исполнять свою работу. Менеджер имеет власть над подчинен­ными, потому-то решает такие важные вопросы, как уровень опла­ты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т. д. Но абсолютной вла­сти не существует, как не бывает и универсальных способов влия­ния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную реакцию у подчиненных.

Важным фактором влияния руководителя является его спо­собность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотруд­ника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорциональ­но тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникнове­ние негативных тенденций и эффективно противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система ру­ководства, в основе которой лежит поощрительная практика. Доб­росовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в за­висимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руково­дитель обязан правильно определить, что для подчиненного пред­ставляет действительную ценность, обеспечить ему это вознаграж­дение с учетом ресурсов фирмы. Обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее. 06 этом необходимо всегда помнить.

Заметим, что эффективность руководства зависит от квали­фикации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответст­вии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководи­тель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не спо­собны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей — на человеческие отношения.

Для сотрудников, которые обладают средним уровнем квали­фикации и желают брать на себя ответственность, но еще не впол­не могут это сделать, практикуется руководство, ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. Менеджер дает подчи­ненным конкретные указания и в то же время поддерживает их желание, энтузиазм самостоятельно выполнить работу.