Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе отчетов, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориента­ции. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, до­пущенные при их выполнении.

Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стра­тегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удосто­вериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватыва­ющий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов (см, рис. 4). На первом этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи. В качестве примеров конкретных стандартов можно привести такие показатели:

• прибыли с 1993 г. возрастут с 17 до 20%;

• данное подразделение будет ежемесячно производить 1500 электронных плат при уровне брака менее 1%;

• торговые агенты будут еженедельно устанавливать контакты с 20 предполагаемыми клиентами.

Джеймс Кейзи начинал с шести посыльных н двух велосипедов, а в итоге создал гигантскую компанию "Юнайтед Парсел Сервис". Это ему удалось только благодаря тому, что в качестве цели он провозг­ласил всестороннее обслуживание клиентов и установил четкие стандар­ты работы рассыльных. В перечень из 138 правил входит, например, эмоциональная уравновешенность и аккуратный внешний вид работни­ков. Водители не должны вступать в драки или шумные склоки. забрызгивать пешеходов грязью, ездить по чужим газонам или курить на территории получателя.

На втором этапе контрольного цикла оцениваются результаты де­ятельности на всех уровнях компании во всех подразделениях. Большин­ство компаний используют как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. На третьем этапе реальные результаты деятельности сравниваются с принятыми стандар­тами. Менеджеры обязаны обнаружить причины любых расхождений, Если результаты деятельности соответствуют стандартам, то тогда на четвертом этапе нет необходимости в каких-либо изменениях. Однако если результаты деятельности по тем или иным причинам не соответ­ствуют стандартам, то на четвертом этапе предпринимаются определен­ные корректирующие действия, которые могут состоять либо во внесении изменений в саму деятельность организации, либо в пере­оценке стандартов.

Другой широко известный метод контроля — это целевое управление; в нем используются принципы выработки целей и задач, которые уже рассматривались раньше в этой главе. Этот метод, вошедший в практику в 50-е годы, основан на установлении целей на всех уровнях управления, Программа целевого управления, как показано на рисунке 5, проходит четыре фазы:

1. Общие стратегические цели организации с предельной ясностью доводятся до всех участников программы. Эти цели вырабатываются высшим руководством при участии управляющих среднего звена.

2. Управляющие среднего звена встречаются с представителями нижнего уровня упра­вления (и иногда с рядовыми работниками), чтобы выработать задачи. После этих обсуждений каждый участник определяет свой план действий, соответствующий целям организации. Эти новые задачи фиксируются в письменном виде и в дальнейшем пе­ресматриваются.

3. Через короткие промежутки времени управляющие среднего звена встречаются со всеми участниками программы для обсуждения итогов их работы с точки зрения поставлен­ных задач.

4. Все участники проводят периодические (ежегодные, полугодовые, ежеквартальные) встречи, чтобы оценить, есть ли успехи в достижении стратегических целей. Этот цикл затем совершенствуется и повторяется.

Рисунок 4. Цикличес­кий процесс контроля

Контрольный цикл про­ходит четыре основных этапа и охватывает все уровни управления: 1) ос­новываясь на стратеги­ческих целях, менедже­ры высшего звена уста­навливают стандарты, по которым будут оцени­ваться общие результаты деятельности организа­ции; 2) на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел: 3) фактические результа­ты деятельности сопоста­вляются с ранее разрабо­танными стандартами; 4) предпринимаются соот­ветствующие корректиру­ющие действия (если ре­зультаты деятельности соответствуют стандар­там, не требуются ника­кие шаги, кроме поощре­ния работников: если же результаты деятельности не соответствуют станда­ртам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установле­нии новых стандартов, перепланировании, реор­ганизации или переорие­нтации компании).

Управление в кризисных ситуациях

Управление в кризисных ситуациях– система минимизации ущерба, который может нанести какая – либо чрезвычайная ситуация.

Важнейшая цель любого бизнеса — простое выживание. Но никто не застрахован от серьезных проблем, которые могут угрожать самому существованию компании. Нечестная борьба за власть внутри компа­нии, неуспех какого-либо ее изделия на рынке (как, например, первых двух вариантов программы "Виндоуз", разработанных компанией "Микрософт"), сбои в повседневных операциях (например, в результате пожара) — любое неожиданное событие может повлечь за собой серьезный и разрушительный кризис. Управление в кризисных ситуаци­ях, то есть преодоление непредвиденных и серьезных проблем, во многом определяет будущую судьбу компании. К примеру, широко известно, как фирме "Джонсон энд Джонсон" дважды удалось успешно справиться с паникой, вызванной массовыми отравлениями выпуска­емым компанией лекарственным средством "Тиленол". Она мгновенно изъяла из продажи это лекарство и выступила с объяснениями по данному поводу. В результате последствия первой паники среди потребителей были практически преодолены к тому времени, когда разразилась вторая.

В отличие от компании "Джонсон энд Джонсон" фирма "Г. Дж, Хейнц Компани" столь плохо повела себя в критической ситуации, что будущее ее канадской дочерней компании "Стар-Кист Фудс" оказалось под воп­росом. "Стар-Кист" была обвинена в поставке 1 млн. банок испорченного консервированного тунца. Эта партия товара первоначально была отвер­гнута канадской службой санитарного контроля, но затем все же пропу­щена в продажу по разрешению одного из высокопоставленных правите­льственных чиновников. Под напором средств массовой информации Канады проблемой тунцовых консервов вынужден был заняться сам премьер-министр. Все время, покуда тянулось разбирательство, и "Хейнц" и "Стар-Кист" хранили гробовое молчание по поводу этого скандала. Такая неспособность компании справиться с кризисной ситу­ацией дорого ей обошлась: прежде контролировавшая половину канадс­кого рынка тунца, она в "одночасье" лишилась 90% своих доходов. После трех лет вынужденного простоя завод "Стар-Кист" вновь вступил в действие лишь в августе 1988 г. А поскольку в 1989 г. началось общее ухудшение экономической ситуации, "Стар-Кист" закрыла свое предприятие окончательно.