За этими цифрами крылась политика "управления при помощи консенсуса", разработанная исполнительным директо­ром Родом Кэньоном и еще двумя бывши­ми служащими фирмы "Тексас Инстру­ментс" (когда все трое покинули "Тексас Инструментс", чтобы в 1982 г. основать "Компак"). Кэньон хотел работать в та­ком месте, которое непрерывно ставило бы перед ним новые задачи; его меньше волновало то, сколько денег он заработа­ет, чем то, насколько ему нравится его работа, и он думал, что другие должны ощущать то же самое. Командный стиль управления, принятый в "Компак", был основан на дисциплине, равновесии, по­стоянстве и консенсусе и поддерживался здоровым уважением к работникам.

Кэньон говорит, что в основе его фи­лософии лежало стремление "создать такую среду, в которой у людей сохра­нялся бы энтузиазм и их не раздражала бы бюрократическая волокита и ненуж­ные обязанности", например заполне­ние бесконечных форм и отчетов, и что­бы они не тратили свою творческую эне­ргию на борьбу между собой. В первый же год неожиданно быстрого роста Кэ­ньон и его высшие менеджеры делали все, что могли, для того, чтобы предотв­ратить возникновение корпоративной бюрократии и сохранить атмосферу не­большой компании. Они созывали общие собрания, на которых собирались вме­сте все сотрудники компании, чтобы об­судить ее успехи, проблемы и возмо­жности.

Наиболее важно компаньоны разработали то, что они называли "процессом". Каждое решение касающееся корпорации, обсуждалось на нескольких совещаниях руководящего персонала, которые образовывал стратегическую команду по разработке каждого продукта. Группа без устали добывала информацию, необходимую для принятия правильных решений, изучала данные о последних достижениях в области технологии, маркетинговых исследованиях и конкуренции. По двое администраторов обсуждали каждую проблему во всем ее противоречии, что­бы извлечь как можно больше инфор­мации, и никто не мог повлиять на при­нятие решения только благодаря своему положению в компании — даже сам Кэньон. Каждого члена команды побуждали высказываться, спорить, участвовать в обсуждении, задавать вопросы и постепенно (возможно, после многих совещаний в течение нескольких месяцев) собрать достаточно информации чтобы группа могла достичь консенсуса. Этот способ работает, говорит Кэньон, потому что дает время достичь "правильного решения", отбросив привычные традиции отрасли (особенно те привычные представления, в соответствии с которыми что-то сделать невозможно). После того как решение принято, все поддерживают его, как и полагаете в истинной команде.

Медленно движущийся процесс может показаться противоречащим репутации "Компак", способной завоевать рынок своими новинками. (Когда компания ввела свой настольный персональный компьютер с 386-м процессором, "Компак" стал первым в истории конкурентом, рискнувшим сразиться с "Ай-Би-Эм".) Но, по мнению Кэньона, методологический подход "Компак" приносит более успешные результаты, чем «спешка приводящая к ошибкам, которые уже замедляют ваше движение или из-за которых вы постоянно сходите с рельсов». Компания всегда предпочитала долгосрочное планирование. Отвергая та­кую краткосрочную тактику, как смена поставщиков или дилеров, "Компак" скорее определяла направления, чем конкретные цели. Как указывает Кэньон, если бы компания постановила до­стичь определенного уровня продаж в тот первый год, они, вероятно, остано­вились бы в третьем квартале на 50 млн. дол. Никакой аналитик не мог помыс­лить о тех феноменальных результатах, которых "Компак" в действительности достигла, и с тех пор компания подав­ляла в себе желание ставить себе конк­ретные цели и стремиться к ним.

Но резко отличающаяся от прочих ко­рпоративная философия "Компак" сей­час подвергается испытанию. Ее конку­ренты на рынке персональных компью­теров начали подражать стилю "Компак", и уровень ее продаж внутри страны и за границей резко снизился. В 1991 г. доля компании на рынке снизи­лась с 20 до 16%, а в третьем квартале "Компак" объявила о первых кварталь­ных потерях в 70,3 мпн дол. Кэньон был вынужден временно уволить 12% слу­жащих фирмы, и на рынке персональных компьютеров разразилась це­новая война.

Кэньон хотел переждать кризис, со­храняя репутацию "Компак" как лидера компьютерной индустрии, который мо­жет устанавливать более высокие цены благодаря преимуществам продукции. Но совет директоров потребовал от не­го, чтобы он снизил издержки и цены еще сильнее. Когда же Кэньон отказал­ся делить обязанности с руководителем европейского отделения, совет директо­ров проголосовал против него Никто по­ка не знает, сможет ли управление по принципу консенсуса, принятое б "Ком­пак", выжить в меняющейся деловой об­становке.

Список использованной литературы:

1. Роберт Таннербаум «Как выбрать партнерство в бизнесе?»,1973.

2. Марк Фроман «Практический менеджмент»,1988.

3. Джоани Нельсон – Хоклер «Магия Германа Миллера», 1991.

4. Рикардо Семлер «Менеджмент без менеджера», 1989.

5. Карла Лазуреши «Как 2 фирмы справились с беспорядками», 1992.

6. Вильям Симондс «Как компании учатся готовиться к худшему», 1985.

7. Катрин Бартол, Дэвид Мартин «Менеджмент», 1993.

8. Уолтер Кичел «Лидеры корпорации», 1993.

9. Ричард Дафт «Менеджмент», 1992.

10. Алан Вебер «Корпорационные индивидуалисты ушли с ветром», 1991.

11. Кеннет Эндрюс «Этика в практике», 1989.