КАК ПЕРЕЖИТЬ УСПЕХ

Вместе с успехом к компании "Микрософт" пришли особые проблемы, связанные с управлением. Проницательность при заключении сделок и чистое везение выдвинули начинающую компанию по производству программного обеспечения на ведущие роли, в самый центр изменчивой, высококонкурентной компьютерной индустрии. Но эффектный ежегод­ный рост на 50% привел к тому, что "Микрософт" превратился в гро­моздкую, плохо организованную структуру, и другие компании) произ­водящие программное обеспечение, "Лотус" и "Эштон-Тейт", нацели­лись на ее прибыли. Компьютерная технология продолжала быстро развиваться, требования потребителей росли, и программисты конкурен­тов работали круглые сутки, чтобы создать новые, более совершенные прикладные программы. От основателя и исполнительного директора "Микрософт" Билла Гейтса требовались героические усилия для управ­ления компанией.

Основной причиной необычайного успеха "Микрософт" стала выда­ющаяся способность Гейтса к предвидению. Когда после окончания Гарвардского университета Гейтс в 1975 г. основал компанию, пер­сональные компьютеры были игрушками для "технократических натур", как он когда-то сам себя охарактеризовал. Но Гейтс предугадал страну с компьютером в каждом доме и в каждом офисе и с программами "Микрософт" в каждом компьютере. Налаженная еще на первоначаль­ном этапе связь с компьютерным гигантом "Ай-Би-Эм" привела к тому, что в 80% из 50 млн. персональных компьютеров страны стояла операци­онная система "Микрософт". Гейтс смело вывел "Микрософт" в Европу и Азию. Побуждаемые его харизмой и техническими знаниями, служа­щие "Микрософт" исследовали новые технологии хранения данных и предлагали все новые программные продукты для дома и офиса. В будущем Гейтс предвидел появление программ, воспринимающих рукописный текст, текстовых процессоров с анимацией и стереозвуком, модульного программного обеспечения, позволяющего создавать ком­бинированные программы, и многого другого.

Но самих по себе хороших идей было явно недостаточно. Гейтс обнаружил, что он настолько затоплен делами, что едва справляется с ежедневными рутинными функциями, и ему совершенно не хватает времени на выработку новых прогнозов, без которых невозможно побе­дить в конкурентной борьбе XXв. Его компании не хватало строгой организации, а планирование осуществлялось задним числом. Раз за разом компания нацеливалась на новый рынок и в результате создай вала посредственную продукцию. Сам Гейтс отвечал за пять важных производственных позиций, но ему не удавалось выкроить время, чтобы привести их в соответствие с нуждами клиентов. Проекты разваливались. Клиенты были недовольны.

Гейтса также беспокоили обстоятельства, угрожавшие его лидерству: он боялся потерять контакт со своими служащими — людьми, которые воплощали его предвидения в жизнь. В атмосфере спокойной работы беседы служащих "Микрософт" с исполнительным директором были важным моральным фактором и методом внушения. Гейтс все еще с удовольствием практиковал личные контакты со своими подчиненными, но их число перевалило за тысячу, и они были разбросаны по всему миру.

Крупные решения в "Микрософт" всегда принимал сам Гейтс, но в новых условиях требовалось принимать все больше решений, а он уже и так работал по 65 и более часов в неделю. Каким образом он мог бы сочетать долгосрочное планирование и управление текущими делами? Что ему следовало бы делать, чтобы продолжать общаться с персоналом и совершенствовать свое предвидение? Как он должен решать проблемы управления? Как ему действовать, чтобы обеспечить успех компании "Микрософт" в 90-х годах и позже?

Масштабы управления

Управление (менедж­мент) — процесс сочета­ния

ресурсов для дости­жения поставленной це­ли.

Билл Гейтс из компании "Микрософт" первым согласился бы с тем, что любая организация одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила, которая объединяет все элементы делового предприятия и приво­дит их в движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели. Ряд основных принципов выбора оп­тимального сочетания ресурсов может быть применен фактически к лю­бому типу организации, независимо от ее размеров и целей. И автомо­бильный завод, и правительство города, и бейсбольная команда, и маш­бюро — все они нуждаются в управлении. Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует исполь­зовать.

Управленческие роли

Менеджеры обладают властью над другими людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышесто­ящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными. и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели поведения.

· Межличностные роли.В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях. на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В качестве руководителей менед­жеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурен­тов, государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые интересы. взаимосвязанные рабочие группы).

· Информационные роли.Эти роли принадлежат к числу наиболее важных управленческих ролей, В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве "глашатаев " менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов.

· Роли, связанные с принятием решений.Менеджеры используют получаемую инфор­мацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и груп­пами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы.