Основные направления стратегического контроллинга:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и финансовую и материальную консистентность.

2. Текущий контроль критических внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта срока.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта срока.

5. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе результата самостоятельного анализа и поступающих результатов анализа.

2) - анализ положения фирмы на рынке;

- анализ потенциала фирмы;

- разработка стратегического баланса;

- планирование контрольных показателей;

- разработка стратегии роста.

2. - концепция роста;

- стратегия функций;

- контрольная программа.

Стратегический баланс

Стратегический баланс постоянно меняется из-за воздействия внутренних и внешних факторов.

Модерационный метод.

Универсальное средство контроллинга.

Используется, когда необходимо объединить профессиональные знания сотрудников нескольких отделов.

Постановка проблемы и ее решение очень сложны. В ее рассмотрении задействованы сотрудники нескольких участков отдела учета затрат. Специалисты имеют разное мнение на формулировку и решение проблемы.

Используется, когда необходимо предусмотреть:

1) альтернативы решения конкретных проблем;

2) необходимость за короткое время сформулировать предположения по ликвидации того или иного узкого места;

3) когда невозможно решить сложную проблему при помощи простых расчетов и методов.

Издержки, как объект управления деятельностью предприятия.

1) Классификация затрат в системе контроллинга.

2) Методы определения затрат в системе контроллинга.

3) Основные правила менеджера.

Определение затрат начинается на этапе стратегического планирования:

1. Решается вопрос: достаточно ли обширен рынок, стоит ли на него выходить?

2. В случае положительного ответа – на какую долю рынка фирма должна рассчитывать?

3. Определяется период времени, в течение которого фирма должна освоить этот рынок.

4. Какую цену нужно назначить на изделие, чтобы оказаться конкурентоспособным?

5. Какие возможны отклонения величины этой цены?

6. Какие потребуются вложения?

7. Подсчитать требуемую прибыль.

8. Определяется уровень затрат, которые дадут фирме возможность осуществить свои планы.

Оперативный контроллинг вступает в действие на следующем этапе. Его назначение – управлять, контролировать возможности достижения требуемого уровня затрат. Необходимо знание классификации затрат и не только ее.

Система определения затрат – это не только система учета, это метод формирования прибыли.

Себестоимость – затраты на производство и реализацию продукции.

С т.з. контроллинга такое формирование себестоимости недостаточно позволяет управлять:

1. Не устраивает, что некоторые данные (Lсоц.страх) рассчитываются в % от Lосн.

2. Деление затрат на FC и VC достаточно условно.

3. Расчет затрат, основанный на бухучете, заключается в использовании данных, относящихся к прошлым периодам вне зависимости от того, как давно эта оценка затрат имела место. А менеджер должен использовать эту информацию для принятия решения, реализация которого будет в будущем.

До сих пор имеет место проблема определения косвенных затрат, включаемых в себестоимость.

Чтобы определить общие затраты на единицу изделия за какой-то период времени, необходимо установить затраты, относящиеся к каждому затратному центру. Достигнуть этого можно в 4 этапа:

1 этап: Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только к одному центру затрат.

Центр затрат – сфера ответственности, в разрезе которой желательно собирать отдельные данные о затратах.

Центр затрат подразделяется на 3 основные группы:

1. Производственные центры – это центры, непосредственно учитывающие в изготовлении продукции, предлагаемой для продажи.

2. Обслуживающие центры – это центры, содействующие производству, однако не занимающиеся непосредственно изготовлением продукции. Относятся: здания, склады, отделы общего обслуживания.

3. Центры по вспомогательным производственным операциям (цех штамповки, цех транспортировки и т.п.)

При решении вопроса о степени детализации центра затрат принимаются во внимание следующие важные факторы:

1. Степень принятой на предприятии ответственности за производство и затраты.

2. Размещение операций и процессов.

3. Характер операций каждого техпроцесса.

4. Движение обработанного или изготовленного изделия в пределах предприятия (технологический маршрут). Важно при определении ставок накладных расходов.

5. Количество необходимых подразделений, приходящихся на центр затрат, с учетом расходов на ведение учета по каждому из этих подразделений.

6. Степень подобия оборудования, операций, процессов в пределах каждого центра затрат.

7. Исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат, также как и не включение отдельных расходов в центр затрат.

2 этап: Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем центрам затрат: