Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут чёткий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие меж­ду полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, ко­торые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управ­ляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт, может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам[13]. [7; стр. 326]

Сам процесс делегирования начинается с классификации стоящих про­блем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегиро­ваны, выгод и риска, связанных с этим. характера, способностей и моральных качеств подчинённых.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в облас­ти управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации:

Матрица Эйзенхауэра.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием ру­ководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных мо­ментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В последнем случае полномочия делегируются выбо­рочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• Решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполните­ли разбираются заведомо лучше руководителя;

• Осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, фор­мулировка первичных выводов, написание различных проектов), но­сящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;

• Присутствовать на различных мероприятиях информационного харак­тера, выступать с сообщениями и т.д.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревно­ваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоя­тельств, постоянное вмешательство в работу исполнителей, подавление их са­мостоятельности и т.п. приводят к ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется: решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразде­ления; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях крити­ческих ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчинённых[14].

После рассмотрения методик и способов необходимо привести конкрет­ную технологию делегирования.

Л. Зайверт в своей книге "Ваше время в ваших руках" приводит пятна­дцать критериев правильного делегирования полномочий:

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего

плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учётом необходимости мотивации и стимулиро­вания своих сотрудников,

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий,

5. Объясняйте сотруднику, о чём идёт речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определённому сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и ком­петенцию, необходимые для её выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задачи.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путём, а если необхо­димо - в письменном виде.

10.Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессио­нального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему от­ветственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12.Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий про­цесс и тем самым «перечёркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях, ли­бо соучаствовать в её представлении на соответствующем уровне[15].

Таковы методики и критерии делегирования задач, полномочий и ответ­ственности. Но зачастую чётко выраженное желание расширить ответствен­ность подчинённых не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние иссле­дования учёных в этой области выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от неё. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут быть в любой форме: дополнительная оплата;

повышение по службе; необычное звание; благодарность; особый статус и бо­лее комфортабельные условия работы - всё это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчинённый видит чёткую связь между принятием дополнительной ответственности и удов­летворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Глава 2

Анализ распределения задач, ответственности и полномочий в отделе маркетинга ЗАО «Красная Заря»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом нашего исследования является кондитерская фабрика ЗАО «Красная Заря»

Кондитерская фабрика "Красная Заря" относится к пищевой промышленности и производит кондитерские изделия.

К основным видам продукции относятся:

§ конфеты, глазированные шоколадом

§ неглазированные конфеты

§ вафли весовые