Делегирование задач ответственности полномочий в системе менеджментаРефераты >> Менеджмент >> Делегирование задач ответственности полномочий в системе менеджмента
Положительные факторы делегирования полномочий.
1. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов
2. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности[11].
За рубежом считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен - управление в надёжных руках доверенного лица.
Рассмотрим несколько вариантов распределения полномочий.
Возможен такой вариант: специалиста или руководителя, имеющего на определённой должности стаж работы 3-5 лет, приглашают в отдел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, который сотрудник считает необходимым решить для своей деятельности.
Тем, кто не смог составить перечня, либо сделал его слишком маленьким, угрожает либо ликвидация должности, либо её совмещение. Полноценные перечни передаются непосредственным или заинтересованным начальникам, которые вносят туда свои коррективы.
Может быть и такой метод: подчинённому и руководителю дают поручение составить одинаковый перечень вопросов, а потом эти перечни рассматривают специалисты-организаторы и для ликвидации расхождений приглашают обоих на совещание, где документ согласовывается и дорабатывается.
Полученный в итоге документ утверждаетсяи становится нормативным актом. Ещё один пример: в случае перемещения сотрудников внутри предприятия или найма со стороны, кандидату на должность вручают перечень вопросов, решение которых определено для данной должности, вручаются также перечни вопросов, находящихся под юрисдикцией его непосредственного начальника и его подчинённые. Таким образом, становится ясна схема прав и полномочий для данной должности.
В другом случае распределение полномочий достигается методом исключения. Он заключается в том, что менеджер проводит самофотографию рабочего дня, записывая всё в отдельную тетрадь. Чем больше временной отрезок наблюдений, тем представительнее данные. Затем они анализируются. И если в течении дня неоднократно, либо каждый день всплывает вопрос, требующий решения по одному алгоритму - это первый сигнал к тому, чтобы передать полномочия по решению этого вопроса на более низкий уровень управления[12].
Процесс делегирования совсем не так прост, как кажется на первый взгляд. Он связан в огромной степени с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчинённых эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, выделен ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчинённые — уклоняться от дополнительной ответственности.
Американский учёный У. Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен её делать вместо подчинённого. Это утверждение ошибочно по двум причинам. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчинённый, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчинённым выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию, тем самым будет отсутствовать подготовка к продвижению на руководящие должности.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значения распределения работы между подчинёнными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчинённым, то подчинённые на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведёт к порочному кругу, усиливая недоверие к подчинённым, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчинённого, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придётся отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы. Обратная связь помогает направлять подчинённого на достижение целей. Она также даёт руководителю гарантию того, проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчинённым.
Подчинённые избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчинённый считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчинённый боится критики за совершённые ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчинённый уклоняется от неё.
3. У подчинённого отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчинённого уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле,
5. У подчинённого отсутствует уверенность в себе.
6. Подчинённому не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые из них глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчинённые должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.
Существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.
Например, можно создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинённым. Можно определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчинённых можно устранить, оказывая им больше доверия.