Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям. Эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Этими полномочиями могут обладать специалисты, консультанты, референты и др.

Контрольно – отчётные полномочия помогают осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, обладающие такими полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать и координировать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры для достижения целей организации.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает своё мнение, в пределах своей компетенции, к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий[6].

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими (юрист) и блокирующими (главный бухгалтер).

Все управленческие полномочия неотделимы от ответственности. Т.е. за все принятые решения, какие либо действия и соответственно их последствия необходимо отдавать отчёт. Выделяют два вида ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность предполагает создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности (подбор кадров, отдача распоряжений и т.п.)

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и полностью принадлежит исполнителю.

Выделяют три степени ответственности:

1. Низкая

Это ответственность только за порученное дело при условии, что оно не может привести к аварии, поломкам, браку и иным последствиям, могущим повлечь за собой прерывание производственного процесса.

2. Средняя

Ответственность за денежные средства, за безопасность подчинённых, за материальные ценности и документы.

3. Высокая

Это общая ответственность руководителя предприятия и подразделений.

Все вышеперечисленные виды полномочий можно укрупнено разделить на два общих типа: линейные и штабные полномочия. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии это скалярный (ступенчатый) процесс. Результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий – характерная черта всех организаций, кроме самых мелких[7].

Цепь команд.

Перед тем как определить штабные полномочия, рассмотрим виды административного аппарата. Он выполняет множество функций, но можно выделить три основных типа:

1. Консультативный аппарат.

Формируется по большей части из приглашённых специалистов – консультантов. Существует в большинстве случаев на временной основе.

2. Обслуживающий аппарат.

Это отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально – техническое снабжение, юридический отдел. Именно они предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия решений.

3. Личный аппарат.

Являясь разновидностью обслуживающего, обычно состоит из секретаря или помощника. В его обязанности входит исполнение требований руководителя. В самой организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий[8].

Линейная структура управления.

Функциональная структура управления.

На вышеприведённых рисунках изображены схемы линейной и функциональной структур управления. Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоналичия, повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в его подразделении, но с другой стороны, требует от руководителей глубоких и разносторонних знаний, что при большом объёме производства и его сложности ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры управления.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов, руководители при этом специализируются по отдельным управленческим функциям.

Появление линейно – функциональных структур обусловлено стремлением избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам. Лине йно – функциональная структура управления получила наибольшее распространение в управлении машиностроительными предприятиями и состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоноличия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководстве создаются функциональные подразделения, которые возглавляют ведущие специалисты в определённых областях. Преимуществом такой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоналичия, а недостатки – в тенденции к увеличению штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей. Ниже приведена схема линейно – функциональной структуры управления.

Линейно-функциональное управление.

Распределение должностных полномочий в организациях любого тина может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на едино­началии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются не­посредственно из рук руководителя и исполнитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передаёт подчинённым функциональную ответствен­ность, сохраняя за собой лишь общую.

В отдельных случаях встречается иной подход к распреде­лению полномочий - система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Её суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчинённому полномочия, одновре­менно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного со­трудника, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важ­ность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше, тем значитель­нее должны быть полномочия.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуника­ций, в условиях которой легко связаться с руководством и получить от него не­обходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностя­ми руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образо­ванием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и на­оборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.