Стадия зрелости организацииСтруктура организации становится более сложной, иерархи­ческой, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается Централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызы­вает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказать­ся бюрократической. Если такая опасность существует, то не­обходима децентрализация принятия реше­ний. При этом выявляют новые возможно­сти развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. На данной стадии перед организацией стоят задачи:• обеспечить свою стратегическую дееспособность;• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.Основные уроки стадии зрелости. 1.Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии мораль­ного старения выпускаемых изделий.2. Важно периодически и своевременно корректи­ровать организационную структуру организации, упразднять орга­ны, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые под­разделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалис­тов для проведения углубленного анализа состояния дел и разра­ботки перспектив развития и т.п.На стадии зрелости руководитель организации должен:• систематически в первоочередном порядке следить за поведени­ем конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;• анализировать возможность технического перевооружения про­изводства, повышения уровня технологической и конструктор­ской подготовки производства;• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. Стадия спада В результате конкуренции, сокращающегося рынка органи­зация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюро­кратичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать спад. Характерные симптомы этой стадии: снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; увеличивается конкурентная сила поставщиков;возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается прибыльность.В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести другие организационные изменения .Способы корректировки ранее применявшихся стратегий: Первый — сужение номенклатуры производимой продукции. Второй — фокусирование внимания на технологических и организацион­ных инновациях.Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек. Четвертый — увеличение продаж уже имеющимся клиентам. Пятый — покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. Шестой — выход на международные рынки.

На стадии упадка организации происходит усиление централиза­ции управления, и в этих условиях руководитель должен:• рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосре­доточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;приступить к осуществлению изменений в организации и в методах Управления предприятием, в установлении связей с новыми Рынками и поставщиками.

17. Система управления персоналом: набор, отбор, расстановка, оценка и обучение персонала.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправ­ленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творчес­кого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия. Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый - это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими. Второй аспект предполагает, что руководить предприяти­ем означает также и управлять людьми. В этой связи пред­ставляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функ­ционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников. Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдавать предпочте­ние одному из них не имеет смысла. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопро­сов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособно­сти изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологичес­ких вопросах управления персоналом, повысило их роль в орга­низации. Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качествен­ные изменения в области менеджмента. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и счита­ется основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенство­ванию технического прогресса, внедрению прогрессивных тех­нологий, модификации организационных структур, то в настоя­щее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способ­ности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в об­ласти управления персоналом постепенно происходит смеще­ние акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала. Отбор персонала. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеаль­ная организационная структура, наступает время для выполне­ния важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преоб­ладающем большинстве случаев работника подбирают по ин­туиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудо­устройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок". Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пу­стует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимае­мой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квали­фикацию для качественного выполнения функциональных обя­занностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая рабо­та. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работни­ков, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального разви­тия персонала. Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Потребности организации в сотрудниках меняются с тече­нием времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличе­ние или сохранение спроса на производимый организацией про­дукт, а значит, и на рабочую силу. В управленческой теории и практике при определении по­требности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. С помощью эконометрического метода потребность в ра­бочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня ко­нечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. Качественный аспект процесса набора состоит в том, что­бы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы ква­лификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Значимость правильного решения данной проблемы свя­зана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэто­му, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники инфор­мации: заявление о приеме на работу, фотография, биография, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, психологические тесты. Оценка сотрудников и прием на работу. Мы провели кампанию по привлечению работников. По по­ступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. опре­делить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отве­чают люди, ответственные за неправильное использование обо­рудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотруд­ника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он вино­вен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы. Оценка персонала - это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы: прогностический метод- при таком методе широко ис­пользуются анкетные данные; письменные или устные харак­теристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты. Практический метод- проверяется пригодность работни­ка к выполнению служебных обязанностей на основе результа­тов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений. Имитационный метод- претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации). В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки бу­дет зависеть от содержания и качества выполняемой в буду­щем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональ­ным, либо личным качествам. Рассмотрим пять основных критериев оценки: 1)количество труда - определяется объем, результатив­ность, интенсивность труда, использование времени; 2)качество труда - устанавливается доля ошибок в рабо­те, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.; 3)отношение к работе - инициативность работника, его спо­собность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т. п.; 4)тщательность в работе - отношение к средствам про­изводства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.; 5)готовность к сотрудничеству внутри предприятия - уча­стие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реак­ция на замечания со стороны, другие личностные качества. Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Оценка работника в организации служит трем основным целям: 1)административной - повышение по службе, пониже­ние, перевод, прекращение трудового договора. 2) информационной - в результате оценки появляется воз­можность информировать работников об относительном уров­не их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые сто­роны своей трудовой деятельности; 3)мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить. Названные цели взаимосвязаны, в частности информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получе­ние ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в про­цессе интервьюирования. Прием на работу. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложе­ния, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем. Термин "контракт" означает юридически оформленный до­говор между двумя сторонами. Любой контракт подразумева­ет, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Повышение квалификации персонала. Повышая квалификацию и при­обретая новые навыки и знания сотрудники становятся более конку­рентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе професси­ональной подготовки новых знаний способствует общему ин­теллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому воз­можность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влия­ние на принятие ими решения о работе в той или иной орга­низации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выиг­рывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифициро­ванную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. Обучение — это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиоло­гический аспекты. Цели переподготовки - это не только зеркальное отраже­ние потребностей, интересов и проблем работников, но и отра­жение борьбы, требований и условий окружающего мира. Следует понять и осознать, что обучение - это непрерыв­ный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в орга­низацию; когда его назначают на новую должность; когда ус­тановят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний). Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбира­ет индивидуальную стратегию обучения. Профессиональное обучение может проходить в организа­ции и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения - индивидуальные( сохранение рабочего места, возможность улучшения условий труда); цели фирмы- обучение новых работников, внедрение прогрессивных технологий); общественные цели- вклад в общегосударственное образование, внедрение современных форм обучения). В соответствии с целями определяются формы обучения, формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Отдельные требова­ния сводятся к следующему.Мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (т.е. что я получу в результате обучения в будущем). Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, провет­риваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.) Стадийность обучения. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обу­чение от более простых к сложным явлениям). Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слу­шатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почув­ствовать возросший теоретический уровень и т.п.). Повышение квалификации - это постоянный процесс об­новления знаний. Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требо­вания к уровню подготовки персонала. Проведение переподготовки персонала при помощи совре­менных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них систем­ного мышления, способности принимать самостоятельные ре­шения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. Таким образом, рассматривая проблему управления персо­налом, можно сказать, что: поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внут­ренних побуждений и препятствий; в основе профессионального развития персонала лежат про­фессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе; профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу; подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должно­стных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде; повышение квалификации - это постоянный процесс обнов­ления знаний; переход к рынку требует замены старых одномерных сис­тем переподготовки кадров межотраслевыми системами обра­зования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, струк­туры, постановки целей и методики повышения квалификации; в переходный к рыночным отношениям период стал возмож­ным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки долж­ны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики.