¾ финансы

¾ клиенты

¾ бизнес-процессы

¾ обучение и развитие

Первый аспект связан с его финансовым состоянием (показатели доходности, рентабельности), а также с уровнем рискованности измерителями достижимости целей. Данные аспекты логически связаны между собой <снизу-вверх> причинно-следственными связями следующим образом: результаты обучения и мотивации персонала влияют на внутренние бизнес-процессы и улучшают их качество, эффективные бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают рыночную позицию, положительные результаты, связанные с клиентами и рынком, улучшают финансовые показатели.

Такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.

Используя данный метод можно получить хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Основной задачей предлагаемой работы является определить систему этих показателей результативности для коммерческого банка, описать их в качестве параметров в динамической модели, и задать алгоритм их балансировки для определения допустимых лимитов значений каждого показателя.[2]

Эта задача уже была реализована на практике при разработке модели стратегического бизнес- плана для многофилиального банка, что может служить примером успешной адаптации, поскольку множество КПР, являющихся одновременно параметрами этой модели, структурировано на основе принятых правил их балансировки, которые отражают целевые приоритеты развития банка, это множество образует систему сбалансированных показателей.

Предлагаются следующие этапы развития данной технологии:

0 этап - Разработка стратегии. Он включает определение Миссии банка и иерархии целей, направленных на достижении Миссии. Цели определяются для аспектов деятельности фирмы в рамках ССП (см. выше)

1 этап - Построение стратегической карты. Этот этап включает в себя распределение конкретных стратегических целей по аспектам деятельности и определение причинно - следственных связей между ними, а также назначение ответственных за реализацию целей

2 этап - Определение КПР верхнего уровня, связанных со стратегическими целями. Определить КПР - это значит задать такие его значения находящиеся в диапазоне от 0 до 1, а сумма весов всех КПР, определенных для цели, должна быть равна 1. Набор КПР, использованный в модели, описан на серых полях стратегической карты банка и включает в себя 3 группы взаимосвязанных параметров: объемных, задающих показатели баланса; доходно - стоимостных, определяющих статьи доходов и расходов банка и структурных, вытекающих из требований риск - менеджмента.

3 этап - построение “дерева” КПР. Традиционно рассматриваются 2 основных уровня. Первый уровень - стратегический, и к нему относится руководство банка, ориентированное на разработку и внедрение стратегии, которое должно получать ежемесячные отчеты о ее выполнении. Второй уровень – это реализация стратегических целей, осуществляемая работниками банка. Система КПР на уровне стратегии измеряет степень достижения каждой цели. Степень достижения цели рассчитывается на основе степени достижения каждого КПР (с учетом допустимых отклонений) и веса каждого КПР.

4 этап - разработка плана мероприятий/процессов. Мероприятия и процессы характеризуются значимостью для достижения цели, которая измеряется весом связанного с ним КПР, оценочной стоимостью, сроком выполнения, ответственными за выполнение и контроль работниками. Ранжированы и рассчитаны степени значимости и приоритеты целей. Для завершенности стратегической карты в банке необходимо для каждой цели определить менеджеров, ответственных за исполнение и контроль, а также бюджеты целей, исходя из степени их важности.

Выводы

Практическая значимость данной стратегии выражается в том, что цели и показатели долгосрочного стратегическое планирования развития банка связаны между собой, а мониторинг их выполнения происходит в процессе оперативного бюджетирования. Во - первых стратегические мероприятия начинаются с достижения тех КПР, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура твердо увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде. Во - вторых, ключевые корпоративные мероприятия банка должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей. И, наконец, плановые банка - полное понимание стратегии банка на всех исполнительских уровнях, последовательное ее проведение и система мотиваций. Но поверхностный подход к стратегическому планированию не решает проблемы организации бизнеса, подтверждением чему являются банкротства ряда известных на внутреннем и международном рынке банков. Поэтому в выигрыше останутся, прежде всего, те финансовые организации, которые смогут построить эффективную систему стратегического планирования, с учетом всех основных этапов и их детальной проработки.

1.2 Управление ликвидностью и доходностью, как фактор повышения эффективности деятельности

Ликвидность - одна из обобщенных качественных характеристик банка, обуславливающая его надежность. Ликвидность банка – его способность своевременно, в полном объеме и с минимальными издержками отвечать по обязательствам перед кредиторами и быть готовым удовлетворить потребности заемщиков в денежных средствах.

Ликвидность банка определяется сбалансированностью его активов и пассивов и в определенной степени соответствием сроков размещения активов и привлеченных пассивов. Связь ликвидности, платежеспособности и надежности представлена на схеме 2.

Схема 2. Основные условия соблюдения надежности банки

Банк, имеющий достаточный запас ликвидных активов для поддержания текущей ликвидности, может ее утерять с течением времени в связи с превышением потока обязательств над потоком превращения вложений в ликвидные активы. В практике отечественных банков выделяют:

1. Высоколиквидные активы, состоящие из: наличности и приравненных к ней средств; средств на счетах в Центральном банке; средств на корсчетах у банков – нерезидентов

2. Ликвидные активы: все кредиты выданные банком в рублях и иностранной валюте, со сроком погашения в течение ближайших 30 дней (исключая пролонгированные хотя бы на один паз и вновь выданные кредиты в погашение ранее предоставленных ссуд), а также другие платежи в пользу кредитной организации, подлежащие перечислению в течение ближайших 30 дней(дебиторская задолженность, суммы переплат, подлежащие возврату кредитной организации на отчетную дату из фонда обязательных резервов).

3. Активы долгосрочной ликвидности представляют собой все кредиты, выданные кредитной организацией в рублях и иностранной валюте; средства, инвестированные в ценные бумаги и на приобретение долговых обязательств; размещенные депозиты, в том числе в драгоценных металлах, с оставшимся сроком погашения свыше года; а также 50 % гарантий и поручительств, выданных банком, сроком действия свыше года