Поэтому на каждом предприятии должны быть собственные «полигоны», где станут поэлементно обкатываться, апробироваться отдельные части будущего диверсификационного механизма.

1.5. att. Стратегии и пути их исполнения в диверсифицированной компании

На рисунке 1.5 автор показывает, что диверсификация несёт не только создание новых структур в компании, но может также вести к ликвидации неприбыльных или становящихся ненужными предприятий, а также может вылиться в созданой огромных межнациональных финансово-промышленных холдингов[9.,589.lpp.].

Теперь можно остановиться на критериях определения оптимальной формы диверсификации. Первый — наиболее благоприятная сфера деятельности.

Российские экономисты провели очень интересное исследование и при сравнительном анализе трех способов достижения роста производительности труда было установлено, что для ее повышения на 1% в расчете на одно рабочее место необходимо (исследования для России, поэтому денежные единицы соответствующие) [8.,144-147.lpp.]:

• идя по пути нового строительства, затратить 5 тыс. руб. при сроке окупаемости вложений 12 лет;
• при реконструкции и техническом перевооружении — 2,5 тыс. руб. при окупаемости за 4 года;
• при совершенствовании организации, системы и методов управления — 196 руб., которые окупятся в течение 1 года.

Соответственно, соотношение эффективности указанных путей составляет 300:50:1(!). Для Латвии, учитывая нашу родственность и специфику, а также чтобы не усложнять пример дополнительными расчётами можно просто пересчитать эти суммы в латы по курсу БЛ. Казалось бы, выгода очевидна. Однако менталитет большинства латвийских руководителей по-прежнему направлен на изыскание денежных средств, получение кредитных ресурсов с целью преимущественно нового строительства, реконструкции и технического перевооружения.

В качестве второго критерия, определяющего оптимальность вида диверсификации, целесообразно применять принцип 80 : 20 (80% затраченного времени приносит лишь 20% результатов, и наоборот). Исходя из этого, следует до начала внедрения проанализировать наиболее благоприятные виды возможной диверсификации, которые обещают принести максимальный доход при минимальных затратах временных, материальных и человеческих ресурсов[8.,158.lpp.]. Пример. У компании «Корнинг» был завод в Кайзерслотерне (Германия) по производству керамических носителей катализатора для использования в системах нейтрализации автомобильных выхлопных газов. Чтобы завоевать новую нишу рынка, компания решила начать выпуск другой модификации данного изделия. С этой целью открыли завод в Гринвилле (США). В 1992 г. дела фирмы в США пошли очень плохо, в следующем году резко упали продажи в Германии, и руководители решили взглянуть на показатели рентабельности своих изделий.

Итак, два изделия, произведенных в Кайзерслотерне: простой симметричный керамический носитель катализатора, который выпускается в огромных количествах (назовем его RIO), и производимый значительно меньшими объемами носитель R5 сложной формы. Нормативные издержки на выпуск одного изделия R5 были на 20% выше, чем на выпуск изделия RIO. Но когда полностью подсчитали затраты на установку дополнительного оборудования и обустройство цехов по выпуску R5, оказалось, что себестоимость одного изделия R5 составляет 500 000% (!) по сравнению с себестоимостью RIO. Изделие RIO воспроизводилось буквально само по себе, а вот R5 требовало постоянного внимания высокооплачиваемых инженеров, пытающихся удержать его в рамках спецификации. Поэтому, если бы Корнинг выпускала только RIO, она почти не нуждалась бы в инженерах. Так и произошло позднее: с прекращением выпуска мелкосерийных неприбыльных изделий количество инженеров в компании уменьшилось до 25% от их прежнего числа.

Из 450 наименований продукции, производимой в Гринвилле, половина приносила 96,3% всех поступлений от продаж; доля других 50% составляла лишь 3,7%. На заводе в Германии половина выпускаемой продукции приносила в различные периоды от 2 до 5% выручки. И в США, и в Германии выпуск этих 50% видов продукции был убыточным[8.,162.lpp.].

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. Или, как говорит миллиардер Кирк Киркорян, черный ход всегда нужно держать открытым. В любой момент может измениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложение запретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собой усложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того или иного вида деятельности.

Поэтому при начале производства нужно сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока же на практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельность зачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. В итоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственная традиционная мера — сокращение численности работников, на обучение которых затрачены годы и деньги.

1.3 Diversifīkācijaspieredze pasaulē un Latvijā

Теория диверсификации развивается в тесном взаимодействи с практикой. Практически любая компания мирового масштаба в какой-то момент становилась на путь диверсификации. Какие-то компании прошли этот путь успешно и стали огромными холдингами, объединяющими крупные и широко известные бренды и торговые марки. Некоторые компании не смогли справиться с нагрузкой управления различными сферами и областями деятельности. Автор исследовал примеры успешных компаний и диверсифицированных холдингов, а также неудачные опыты по диверсификации.

Примером удачного российского диверсифицированного корпоративного объединения является АФК «Система»[27]. Сегодня АФК «Система» – это мощная структура холдингового типа, объединяющая более ста предприятий и компаний в России и за рубежом на условиях владения или управления пакетами акций.

Предприятия структурированы в восьми направлениях бизнеса:

· телекоммуникации;

· микроэлектроника;

· строительство и недвижимость;

· нефть и нефтепродукты;

· масс-медиа;

· страхование;

· туризм;

· торговля.

По итогам 2004 г. активы компании составили 6,839 млрд. долл. США, объем продаж – 3,759 млрд. долл.США, собственный капитал – 989 млн. долл.США

Управляющая компания АФК «Система», имеет организационно-правовую форму открытое акционерное общество. Управляющая компания занимается стратегическим планированием и управляет корпорацией через функциональные департаменты. Функциональные департаменты создают следующему звену – бизнес-направлениям – необходимые условия для динамичного развития и получения прибыли. Все дивизионы – дочерние образования АФК «Система». На своих рынках они ведут самостоятельную политику, но придерживаются стратегических планов корпорации, что помогает более эффективно управлять отраслевыми предприятиями. В частности, страховое бизнес-направление АФК предоставляет страховые услуги в соответствии с маркетинговой стратегией корпорации, а привлечение дополнительных ресурсов осуществляется, в том числе, под залог акций других бизнес-направлений. АФК «Система» является, на взгляд автора работы, ярким примером несвязанной диверсификации.